章節12
附錄：
當日事當日畢——海爾效率的斜坡球體理論
一、斜坡球體論
1、示意圖
企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力—企業創新，不斷向上發展；還需要有止動力—企業基礎管理，防止小球下滑。
“對於企業，第一步應該是把企業的基礎管理工作做紮實，否則就是有了好的機製，有了先進的設備同樣滑下來”（張瑞敏）
2、斜坡球體定律公式
?A＝〔F動－F阻〕∕M
?企業發展的加速度與企業發展動力之和和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。
?A代表企業發展的加速度；F動代表企業發展的動力之和〔F動1＋F動2＋F動3〕；M代表企業的質量，即規模。
二、OEC的基本框架
OEC的具體含義可概括為“一二三，三六九”，即一個核心、兩個基本工作方法、三個基本原則、三個體係、六個典型方法、九個要素。
（一） 一個核心
“市場不變的法則是永遠在 變”，所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標，根據永遠在變的市場，並瞄準國際最先進的水平，不斷提高工作目標。
（二）兩個基本工作方法
1.工作日清方法
當日工作當日清、班中控製班後清、員工自清為主組織清理為輔。具體表現為“三本賬，三個表”：
（1）三本賬：單位管理工作總賬、部門管理工作分類賬、員工個人管理工作明細賬。
管理工作總賬：公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核周期進行考核獎懲。
管理工作分類賬：即各部門、分廠年度方針目標展開對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發執行。對職能部門，按其職能確定重點工作並分解到人。如質量部門，按質量體係、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方麵進行分解和控製。對分廠則按產量、質量、物耗、設備、計量、現場管理、安全管理等七個方麵進行分解和控製。
管理工作明細賬：即工作控製日清台賬，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此賬按天進行動態控製，每天將控製的情況填入，以達到有效控製和糾偏的目的。
（2）三張表：日清表、3E卡和現場管理日清表。
日清表：一部分是每個生產作業現場設立的一級大表，將該作業現場的質量、工藝標準、設備、材料物耗、生產計劃、文明生產和勞動紀律等方麵的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公之於眾。另一部分是由職能人員對上述七方麵進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行彙總和評價，存檔必查。
3E卡：指3E日清工作記錄卡。將每個員工每天工作的七個要素﹙產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律﹚量化為價值，每天由員工自我清理計算並填寫記賬，檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底彙總兌現計件工資。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運行。
管理日清表：由各級管理人員在班後進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。
2.區域管理法：即定量管理法。集中體現為6S管理
（三）三個基本原則：
1.閉環的原則
凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。
閉環原則就是先製定目標和實施的方法，按照既定方法實施目標，在實施的過程中要不斷檢查，及時發現問題，並進行改進和處理。這也是日清工作法的一個核心問題，即日清工作必須找出原因並拿出具體的解決方案。
凡事要善始善終，都必須有 PDCA（ Plan 計劃、 Do 實施、 Check 檢查、 Action行動） 循環原則，螺旋上升。
P階段：根據用戶要求並以取得最佳經濟效益為目標，通過調查設計試製，製定技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。
D階段：按照所製訂的計劃和措施付諸實施。
C階段：在實施了一個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。
A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，製訂新的計劃。
2.比較分析的原則
通過縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，從比較中找到差距，從差距中找到不足，從不足中提高認識，從認識中采取行動，從行動中獲得發展。
比較分析原則落到實處，就是對所做的事情與目標或計劃想比較，分析現狀與目標或計劃的偏差（偏差有正有負，正表示超過了目標，負表示尚有差距，達不到目標）。
對於任何一個有進取心的員工，隻有分析了偏差的原因，才能進一步采取針對措施，沒有比較就沒有發展。
3.不斷優化的原則
木桶理論認為，一隻沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在於木桶上最長的那塊木板，而在於最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下工夫補長最短的木板。根據木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高全係統水平。
麵對自己的缺點和不足時，有些人從沒察覺到，有些人雖然有所察覺，卻聽之任之， 於是，他們隻能在原地踏步或每況愈下。要保持競爭力，就要拉長自己的能力短板。
按照進化論的原則，事物發展的程序是汰弱留強，去偽存真。任何人、任何企業要想發展壯大，都要找出其薄弱項並及時整改，提高全係統的水平。
（四）三個體係
1.目標體係
建立的目標要體現企業發展的方向和要達到的目的。目標的高度取決於市場競爭的需要。
其目標建立的特征是：
（1）指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化並彙編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規定。
（2）目標分解時堅持責任到人的原則，各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。
（3）做到管理不漏項。企業中的每件物品﹙大到一台設備，小到一塊玻璃﹚都規定具體的責任人，並在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。
用海爾的話講，“總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。
2.日清體係
日清控製係統是目標係統得以實現的支持係統。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控製係統。它包括兩個方麵：一是日事日畢。即對當天發生的各種問題（異常現象），在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。如工人使用的3E卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是日清日高。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高，要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
日清控製在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規定的管理程序，定時（或不定時）對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場複審。組織體係的“日清”控製，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控製網絡體係。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，並將清理結果每天記入日清管理台賬。
日清體係的最關鍵環節是複審。沒有複審，工作隻布置不檢查，便不可能形成閉環，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級複審。複審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。
3.激勵機製
激勵機製是日清控製係統正常運轉的保證。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過3E卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從12個方麵對每個崗位進行了半年多的測評，並且根據工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。
在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們人手一本《質量價值券手冊》，手冊中整理彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題，並針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發現缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認後，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。
（五）六個管理方法：
1.崗位管理工作法：崗位實行動態、輪崗管理法，即所有崗位均是根據市場需求而設定，不是固定不變的，如果市場需要，則崗位存在，反之就取消市場不需要的崗位，人員上崗通過競聘。
2.班級管理工作法：班級實行分級、動態轉換製，將班級分為合格組、信得過免檢班組、自主管理班組、自主管理創新班組等四個等級，符合相應條件的轉為相應等級班組，且每月動態轉換；不同等級的班組享受不同的待遇。
3.分廠管理工作法：分廠作為生產實體，負責不同產品的製造，其內部設置分為生產、質量、物耗〔成本〕、現場、車間等部門，各司其職又互相配合，共同為執行訂單的推進加速。
4.職能部門工作法：職能部門位於市場鏈同步流程模型圖中的支持流程中，其重要職責是服務，為執行訂單的加速推動。
5.經營決策工作法：經營決策位於市場鏈同步流程圖中的創新訂單流程中，創造市場需求，創造訂單，並起宏觀調控作用，確保市場鏈流程的高速有效運轉。
6.全員激勵工作法：每個人都是一個創新的SBU〔戰略事業單位〕，起點相同，但加速度不同，速度快、方向正的均會享受相應的激勵：三工轉換、升遷發明獎勵等。
（六）九要素
1.WHAT
2.WHERE
3.WHEN
4.WHO
5.WHY
6.HOW
7.HOW MUCH
8.HOW MUCH COST
9.SAFETY
三、海爾日清工作法的運行程序
日清工作法有著科學的工作程序：確立目標，實施工作，檢查是否完成工作目標及工作總結。日清工作隻有按照程序運行，“日日清”才能發揮其基礎管理的威力。