2.提出問題要簡單明了
提出一個方案，要認真地整理你的依據和理由，要有所選擇、直截了當、十分清晰，使上級一目了然容易接受。
3.經常向上級通報新的信息
作為下級在做好本職工作的基礎上，應該經常向上級通報新的信息，讓他掌握你工作領域的動態和現狀。
4.與上級的意見保持一致
特別是在第三者麵前，否決或批評上級的決定，等於阻止上級想達到的目標，在上級看來，簡直就是不想幹了。
5.不要事事都溝通
對上級不該有依賴心，事事請示不但增加了上級的負擔，而且自己很難成長和獨立。所以你必須在不逾越自己權限的情況下，憑自己的判斷和經驗把分內的事處理的幹幹淨淨。
6.隨時準備回答上級的問題
無論是彙報，還是提問，都要做好充分的準備工作，不要給上級一個不明不白的印象。
7.確保上級準確了解你的執行
領導並非聖賢，當然也會犯錯誤或也有誤解他人的時候。上級的誤解往往影響著對你執行的指導或下一步的指示。如有誤解，要誠心誠意與他協調，竭力消除這種誤解。
跟蹤流程，保證執行結果
保證工作的結果，保證工作的執行到位，僅靠自覺往往達不成目標，僅靠掛在牆上的製度也是遠遠不可能的，這就必須要有強有力的跟進、檢查與監督，隻有跟蹤流程，才能保證執行結果。
IBM前總裁郭士納曾說：“人們不會做你希望的，隻會做你檢查的；如果你強調什麼，你就檢查什麼，你不檢查就等於不重視。”沒有人會十分在意無人強調和檢查的東西，因為你不檢查就代表不重視，就代表它可有可無。既然如此，誰還會把時間和精力花費在這種“可有可無”的事情上呢？如果你想保證多項工作都得到切實的執行，保證執行的結果，唯一的辦法就是像這位執行長一樣，跟蹤流程，不斷跟進、檢查與監督。
跟蹤流程的一個重要目的就是及時發現和解決問題，確保執行結果的實現。在實際工作中，執行總會遇到大大小小的問題，如果沒有及時對執行情況進行跟蹤，就很難從根本上解決問題。
在榮事達生產車間，總能看到這樣一個身影，高高的個子，白淨的皮膚，戴著一副藍框的眼鏡，透著一股斯文氣，怎麼看也難以將他和生產工人對上號。
這個人叫張海濱，是榮事達新能源公司的品質部經理。他的辦公室在車間隔壁那棟辦公樓的三層，但他每天一半以上的時間都在車間，戴著安全帽，和工人一起討論、一起工作。有時工人開他的玩笑，說他是全公司唯一一個不坐班的經理。
2006年7月，他負責進行“減少電池厚度”的項目，這又將是電池能源領域的一項突破，所以，對於質量的要求極其嚴格。
他一刻也不敢放鬆，不斷察看操作工人對塗布工序的操作情況，時刻跟蹤操作流程，並時時提出指導意見。一會兒指出這塊塗布麵密度太大了，會影響電流的傳導；一會兒又指出那塊密度太小了，會影響電池的壽命。有時，他還會親自操作，為工人做示範。在他手下幹活的工人，都有一個感受：沒有一個流程是張海濱沒有跟蹤過的。
就這樣，在張海濱嚴格的督導下，塗布工序的塗布麵密度以及正負極配比完全達到了預期目標，徹底解決了成品電池的厚度問題，並在一定程度上提高了電池的電流穩定度。
這個項目結束後，公司領導說要為他開個小型慶功會，卻被他婉拒了：“以後再說吧，現在手上還有別的任務。”說完，又拿起他的安全帽進了車間。
跟蹤流程，及時發現和解決問題，才能確保結果的實現，相信張海濱就是一個懂得這個道理的經理。然而實際工作中，我們發現許多組織，既有明確的目標，人員也沒有問題，然而沒有實現預期的結果，原因就出在，沒有像張海濱一樣及時對生產的流程進行跟蹤。任何計劃在執行過程中總會遇到大大小小的問題，理論上的一帆風順常常會被實際中的驚濤駭浪所吞噬。其實，有的問題隻需加以跟進，跟蹤流程，稍作努力就可解決。
照做法則：
列寧說：“信任固然好，監督更重要。”要做到不斷跟進、檢查與監督，有效地跟蹤流程，我們要做到以下三點：
首先，要明確實施流程跟蹤的目的——考核、差錯還是提高效率；
然後，要確定組織內部的流程監督結構——明確跟蹤流程的對象以及監督權；還要製定並貫徹獎懲條例——設定標準；
最後，適當做出調整——完善監督體係，減少流程跟蹤中的誤差。
跟蹤流程的目的是為了保證執行結果，那麼具體的跟蹤流程的過程如何呢？可以參考這個步驟：
（1）明確實施跟蹤的目的——考核、差錯還是提高效率；
（2）對被監督的人員進行工作分析——確定考核的內容；
（3）確定組織內部的監督結構——明確報告對象以及監督權；
（4）製定並貫徹獎懲條例——設定標準；
（5）優化流程——完善監督體係，減少執行誤差。
隻有把這些跟蹤流程的工作做到位，才能執行到位，保證執行結果，隻有保證了執行結果，高效工作才有了現實的根基。