第1章 入模子——從“個體人”到“單位人”
“入模子”：認同企業的願景和價值觀
“入模子”作為新員工進入聯想的第一步，就是讓聯想的價值觀灌輸給每一個新員工。其實，任何企業都是一樣，他們需要的是認同企業自身價值觀的員工。同樣，對於個人來說，選擇了一家公司，也就意味著接受它。這種接受從某種程度上來說就是一種對自我的接受。這是一種非常積極的觀念，也是一種企業需要員工具備的基本觀念之一。既然必須對自己的工作負責，那麼認同公司，也就是認同自己。
接受組織、認同組織，這絕不是靠外力強加於自己的，而是你自己人生價值的一種需要。這種積極心態在成功的企業裏表現得非常突出。
聯想集團在企業文化培訓中有一個比較有特色的過程，叫“入模子”。“入模子”是典型的柳氏語言風格。按照柳傳誌的話，“入模子”是說聯想要形成一個堅硬的模子，進入聯想的職工必須進到聯想的“模子”裏來，凝成聯想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀，使大家能夠按照聯想所要求的行為規範做事，而在這種行為規範又主要指執行以崗位責任製為核心的一係列規章製度。
“入模子”是新員工進入聯想的第一步，公司通過這個過程和儀式，把聯想的價值觀灌輸給每一個新員工。根據聯想的傳統，每一個聯想員工，在入職以後三個月的試用期內，都必須參加“入模子”培訓，否則不能夠如期轉正，“入模子”的成績會記入新員工檔案成為重要依據。聯想通過對每一個“新人”精雕細琢，希望他不僅適應崗位的要求，而且能夠認同公司的企業文化。不進入聯想的“老君爐”，被聯想的企業文化“同化”的人，就不能在聯想的大熔爐裏麵修煉成“仙”。
“入模子”培訓的地點一般都選在風光秀麗的郊外，每天的日程都安排得非常緊湊，甚至超過平時的工作。早上天還沒亮就要起來跑操，軍訓，然後高唱聯想之歌，開始一天的課程。從基本的素質培養開始，比如團隊精神、自信精神。然後進入重頭戲，是關於聯想的部分，包括聯想的曆史、發展道路、使命和遠景，以及聯想成功的基本經驗。培訓的過程中會組織參觀聯想的工廠、賣場，介紹公司的主要業務、現有的管理模式、組織結構和薪酬體係，另外還有禮儀規範方麵的培養，包括如何接電話，如何對待客戶，如何穿衣打扮等等。總之，凡是從這個“流水線”培養出來的人，就應該像聯想電腦一樣成為一名合格的聯想人。
新人被聯想文化“同化”的過程，主要是經過“入模子”實現的。聯想的“入模子”培訓使聯想的企業文化和價值觀能夠深入到每一名員工的內心。使聯想的企業願景和目標能夠成為上下員工的共同誌向，增強了集體認同感。通過“入模子”的培訓，每一名聯想人都可以在認同企業的願景和價值觀的基礎上，把個人的奮鬥目標更好地融入到公司目標當中。
認同法則：
作為員工，要認同所服務公司的價值觀和發展願景，當你個人的價值觀和對自己未來的期待與公司和老板達成一致時，你就會有取之不盡的工作動力。更重要的是，由於你的觀念和立場自覺吻合了老板的思路，這將會為你的發展帶來很大的好處。
一位著名企業的人力資源總監說過：“一個人選擇工作實際上是在選擇價值觀，因為有價值觀，你才不會僅僅憑個人利益行事，而是能夠從更廣泛的意義上看待事情。”明確個人價值觀能使你更有力量麵對困境，表現在工作上能強化對行動的投入感。你要獲得更大的工作激情，關鍵在於個人與組織的價值觀能夠密切相連。
管理經驗表明，個人與組織共享的價值觀能增進個人與組織的效率。如果這兩者互不相關，就可能產生許多衝突；如果個人與組織都有相同的價值觀，大家就能夠同舟共濟，共同為一種價值觀和目標而奮鬥。許多優秀團隊都有相似的價值觀和信念。
作為員工，“入模子”應該首先做到這樣幾個方麵：
1.用願景和價值觀指導行為
一個組織的價值觀為它的生存和發展提供基本的方向和行動指南，為員工形成共同的行為準則奠定了基礎。員工以此來決定自己的行為取向，從而形成最大的凝聚力。
2.以企業的價值理想為使命
企業的價值理想是一種永恒的追求和信念，它賦予我們神聖感和使命感，並鼓勵我們為崇高的信念而奮鬥。在共同價值觀的指引下，我們才能形成一個有組織、有競爭力的的團體，才能朝著同一方向使力。
“整風運動”：統一思想，自覺接受灌輸
沒有一個企業會把重擔交給一個不接受企業理念、文化和價值觀的人。員工要主動接受灌輸，隻有把自己當成企業中的人，才能最終在企業中得到鍛煉和培養，並得以成長，取得成功。
統一思想最好的例子就是，解放軍這個強大的組織進行過的“整風運動”。解放軍成立之初，麵對著如何有別於曆代農民起義軍、如何有別於當時國內大大小小的軍閥、如何打造一支新型的人民軍隊以完成曆史使命的問題。回顧曆史我們不難看出，正是通過“三灣整編、古田會議、延安整風運動、新式整軍運動、三大紀律八項注意的提出”等一係列重要活動的鍛造，使這支軍隊從小到大，從弱到強，最終成為一支不可戰勝的力量。
“整風”實際上是通過集中的灌輸、學習、討論，通過廣泛參與的形式，強化組織成員在思想上對組織的認同。而每次整風的效果，都形成了作戰、訓練等實際工作水平的提高。
在解放軍這個組織中，雷厲風行地解決部隊出現的帶有傾向性的問題，莫過於用“整風的辦法”了。每當部隊中出現了一些不符合組織宗旨、紀律的傾向，甚至是苗頭時，主管軍官常常使用“整風”的方法進行整頓。
企業中，灌輸需要通過不斷反複強化來完成。這種強化過程，就可以借鑒中國共產黨在企業建設上使用的這一方法：整風。
1995年12月26日是毛澤東誕辰102周年的紀念日，華為總裁任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了內部整訓工作的序幕。會議期間，所有市場部的正職幹部都要向公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告。包括市場部代總裁毛生江在內的30%的幹部被調整下來。集體辭職開了華為“幹部能上能下”的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現“新老接替”的經典案例。
此後幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內部運動也如火如荼。從“華為基本法”的大學習，“產品開發反幼稚”的大討論，到“無為而治”的命題作文，高層發起、自上而下、層層推進式的群眾運動，成了華為變革的招牌模式。“運動”一般以任正非一篇著名的講話為中心點，襯托著其他公司高層人士的發言，接著就是全員的學習和討論，以及正麵人物的宣傳，反麵人物的警示等等。對於老員工，運動意味著機會和考驗；對那些剛剛走出校門不久的新員工來說，運動則是個人魅力和群體聲勢的集中展示，他們也在強烈的震撼中不知不覺地接受了企業的價值觀念。
其實，華為的“內部運動”可謂是另一種形式的“整風”。通過“內部運動”，員工開始認真學習、深刻領會企業的理念和變化，並在行動上有所表現，以便跟上形勢，順應公司發展的要求。
一個人由普通人變成企業中的合格人員不是簡單的事。從社會上招聘普通人進入企業，必須先把普通人的個性“磨光”，一個合乎企業要求的新人才能“誕生”。當然，這一過程不會對個人的肉體有什麼影響，而是在思想、行為上的“磨礪”。從普通人到企業員工，這是一個轉變，這個轉變成功與否，取決於其有沒有認同企業，有沒有在心理上將自己的角色轉換成員工。無論是“整風運動”還是華為類似的“內部運動”，都是一種“強化灌輸”，以此達到員工統一思想的目的。
認同法則：
在企業遇到危機的時候，這種強化的灌輸——整風、整頓，甚至對一些不接受灌輸的人，做出清除的企業處理，都是十分必要的，這關係到企業的生存和發展。
企業在灌輸中需要勇氣。實際上，這種強製性灌輸，也是考驗和折騰員工的一種方法。因此，在這一過程中，作為員工，應該積極地接受灌輸，放空自我，如此才能少收苦痛和折磨。