哈佛大學經濟學教授詹姆斯·穆爾（James Moore）早在1993年提出“商業生態係統”這個名詞，2004年，揚西蒂（I a n s i t i）和萊維恩（Levien）把商業生態係統定義為“一群相互連結，共同創造價值與分享價值的企業”。這意味著一個健康的商業生態係統，成員都能夠健康成長；如果這個商業生態係統崩潰，所有成員都將深受其害。
我在2012年出版的《源創新》一書中，把商業生態係統定義為“一群企業刻意通過組合大家的資源及能力來實現某些理念價值”。這個定義比揚西蒂和萊維恩的定義更窄，我的“商業生態係統”概念離不開它支持的理念價值，因為每一個企業都有它的價值願景，正是這個價值願景對應著相應的商業生態係統。這個係統是動態成長的，健康的生態係統必定有正向的網絡效應，網絡效應決定係統成敗的關鍵動力機製：越多成員參與，該理念的價值越增加，從而使越多成員分享到理念的價值，進而鼓勵更多成員加入進來，係統便在正向網絡效應下越來越強大；反之，該商業生態係統如果存在負向的網絡效應，這個係統便會崩潰。
“源”“流”並舉
源創新戰略模型最適合應用於企業突破轉型。蘋果公司是最好的案例之一。蘋果電腦公司自成立以來，麵臨過危機，回歸後的喬布斯開始重塑蘋果。喬布斯首先通過獨特外觀設計的iMac使蘋果脫離危險。然後，喬布斯在2001年以源創新來推動一個新理念——隨時隨地享受你的音樂及閱讀。蘋果以iTunes、iPod及蘋果銷售店建立了兩麵市場的平台，一麵是喜愛音樂及讀物的年輕人，另一麵是唱片公司、出版社、教育界及電子公司。6年後，蘋果發動了第二次源創新戰略。同樣，這回喬布斯推出另一個新理念——隨時隨地與他人以電話或信息聯絡、聽你所喜愛的音樂和閱讀物品、玩你喜愛的遊戲。它組合了iPod的生態係統，引進了無線營運商AT&T及遊戲軟件開發商來建立並支持這個新理念的生態係統。
大多數市場分析專家都把iPhone看成智能手機，這是產品中心化的看法。其實iPhone不隻是智能手機，它是一部能滿足消費者多種生活需求的手提終端設備，因此iPhone很快便成為美國智能手機市場的領軍者。之後，蘋果開始以流創新來改進iPhone用以鞏固它的生態係統。3年後的2010年，蘋果又發動了第三次源創新戰略，產品是iPad。基於iPad，蘋果推出的新理念是——在日常生活中可隨時隨地得到個人文化娛樂的享受。蘋果組合iPhone及iMac的生態係統，又引進好萊塢電影及電視製作公司、媒體公司來建立基於上述新理念的生態係統。由此，在10多年中，蘋果通過數次的源創新推動與流創新支持，其商業生態係統不斷得到加強，徹底改變了公司的窘境，突破了個人電腦市場的限製，開拓了全新的電子消費市場。
反觀柯達、摩托羅拉、諾基亞、索尼、夏普和鬆下的衰落原因，它們在近10年都過分注重將科技創新應用於流創新，將資源用於爭取紅海市場裏的市場份額，忽略了開發源創新戰略，沒有打造出新的生態係統，沒有開拓出新市場。索尼案例最有戲劇性。索尼1979年以源創新思維推出隨身聽（Walkman），有了隨身聽，年輕人就可以錄取收音機裏的流行歌曲並隨時隨地享受音樂。當時的索尼就如蘋果推出iPod時一樣引起轟動。奇怪的是，為什麼索尼沒有把握住推出“iPod”的機會？其一，“隨時隨地享受你喜愛的音樂”的理念本是源自索尼隨身聽；其二，索尼擁有多間唱片公司，理應知道唱片公司的煩惱；其三，索尼擁有消費電子產品的設計能力、音頻壓縮技術、個人電腦生產能力，加之消費者從網上下載音樂的需求早已眾人皆知，為什麼索尼未能搶先推出互聯網時代的“隨身聽”？惟一的解釋是，索尼的領導層過分關注紅海裏的流創新，忽略了用源創新戰略思維開拓藍海的機會。