三星抓住了機會。通過組合上下遊資源，三星建立一個兩麵市場平台：一麵是電視、電腦、通信和消費電子產品；另一麵是半導體和LCD核心元件。之所以稱為兩麵市場，而不是全產業鏈，因為三星半導體產品和LCD，不隻供應三星旗下的電子產品公司，也賣給其他電子產品公司。通過打造開放的平台，三星的半導體及LCD的生產取得了規模經濟。反之，三星的電子產品也不隻用自己生產的組件，也向生產組件的競爭對手購買，從而高效地組合了上遊資源，高效地開發多類電子產品，做成了多樣經濟。
在兩麵市場支持下，三星提出了“領導數碼革命”這一“源創新”理念，加之不斷以流創新來支持它推動的源創新平台，促進正向網絡效應，形成了強大的三星生態係統，實現了後發製人。
源創新的中國應用
目前來看，蘋果、三星、穀歌、亞馬遜等都是以源創新戰略模型取得成功的例子，它們代表著兩類源創新企業。第一類是蘋果、穀歌這樣的企業，其特點是，以革命性產品推動源創新而取得巨大成功，基於維持產品市場優勢的目的，這類企業很容易建立過強的流創新文化，很可能使公司的領導層的源創新思維漸漸走向鈍化，從而令公司走向現在索尼那樣的境地。亞馬遜、三星等企業屬於第二類，其特點是，通過行業組合來推動源創新並取得成功，這類企業能夠領會到源創新推動與流創新支持的相互作用，內部比較容易建立源創新的文化及能力，這類企業不一定有特別革命性風靡一時的產品，但它能平穩發展，時勢不好時，有能力用源創新戰略思維進行突破轉型。由此可見，尤其對於第一類源創新企業而言，未來的成敗取決於能否建立新的源創新戰略及源創新能力，在麵臨困境時，用源創新戰略思維引領公司實現突破轉型，建立新的生態係統，找到新的市場。
這兩類創新企業也需要不同的人才、機製、企業文化的支持。第一類企業需要有充滿新創意的領導人以及有能力把創意變為現實的員工，要建立以革命性產品推動源創新的機製，更需要鼓勵創新、包容失敗的文化。第二類企業需要領導人洞察大潮流的能力，員工具有流創新能力，建立獎勵以流創新支持行業組合進而推動源創新的機製，更需要的是通過創意模仿最終實現後發製人的文化。
基於中國企業的發展曆史、己建立的文化、以及社會對包容失敗的程度，我認為中國企業轉為第二類型的創新企業會要比轉為第一類型的創新企業容易得多。而且第二類型的創新企業會比較平穩發展，增加這類的創新企業會帶動整體經濟的和諧發展。
我建議中國企業以建立第二類型的創新企業為轉型目標，重點是以企業本身的資源、能力及市場地位為支點，推動一個與之相配合的源創新理念，然後通過兩麵市場模型的運作，建立一個強大的生態係統。