中國企業轉型：源創新須以客戶為中心
高管商學院
作者：謝德蓀
1976年柯達公司占有90%的美國攝影膠卷市場和85%的美國相機市場，但2012年1月柯達申請破產保護。1980年代，摩托羅拉是手機市場領頭羊；1990年代，諾基亞是手機市場的領頭羊。現在，摩托羅拉手機部門被穀歌收購，諾基亞被微軟收購。曾經輝煌一時的日本電子產業三大巨頭索尼、夏普和鬆下，現也都已衰落，尤其是一度被譽為消費電子創新“靈魂”的索尼，已連年虧損。取而代之的是三星及蘋果。三星在 1990年代早期僅僅是市場跟隨者，現已成為全球一流的電子公司，近幾年其淨利潤都超過了100億美元。柯達、摩托羅拉、諾基亞、索尼、夏普和鬆下衰落的原因是什麼？筆者認為，不是因為它們缺少創新，而是它們隻有流創新戰略思維，缺乏源創新戰略思維。
源創新戰略：英雄造時勢
流創新戰略思維是以產品為中心，強調產品在價值鏈（產業鏈）中所提供的價值，這種戰略思維以波特的價值鏈商業模型為基礎。企業以流創新戰略思維來製定公司戰略，所在產業形勢好的時候，都能成為“英雄”，因此，流創新戰略是“時勢造英雄”。但當時勢轉壞時，這些“英雄”統統會麵臨困境。
源創新戰略思維則是“英雄造時勢”，它以客戶為中心。注意，這裏的“客戶”不隻是顧客，它包括了圍繞公司價值理念所構成的生態係統的所有成員。在《源創新》一書中，我描述了“兩麵市場商業模型”是源創新戰略思維的基礎。在價值鏈的商業模型中，企業通過組合上遊資源來滿足客戶需求。
而如果一個企業在關注客戶需求的同時，也關注商戶的需求與欲望，企業便麵對了兩麵市場的客戶，我稱之為兩麵市場商業模型。
客戶及商戶的需求與欲望都是多樣化的，源創新戰略模型是以自身核心資源及能力為支點，選擇要推動的源創新理念，然後鑒定能使這個新理念價值實現的經濟主體。把這些主體歸類為兩麵市場的成員，通過了解兩麵成員的多樣需求與欲望，引導有適當資源的商戶及客戶加入企業平台。
在源創新戰略下，企業使命是應用自身的核心資源及能力，通過產品、服務以及適合的利益分配機製或戰略合作方式，有效地組合一麵市場成員的資源及能力來滿足另一麵市場成員的多樣需求與欲望。比如淘寶，通過創建強大的信息流、資金流、物流等係統，有效地組織了600萬螞蟻雄兵般的“淘寶賣家”為以億計的淘寶買家服務。
要注意的一點是，相比於流創新戰略模型，源創新戰略模型不是注重如何優化單一產品對客戶的價值，而是注重如何組合生態係統的資源來滿足生態係統內另一麵成員的福利與欲望；源創新戰略模型不是注重在單一行業的紅海競爭，而是注重通過行業組合來開拓藍海市場。
商業生態係統的動力機製
源創新戰略模型下，能否生成新的生態係統最為關鍵。該生態係統的生成方式可以做如下描述：兩麵市場形成初期，通過彼此相互作用，使得兩麵成員的數量及資源上升，達到雙向的正麵網絡效應。這個過程中，需要生態係統的成員以流創新進行支持，支持力度越強，正向網絡效應的力度就越強，新商業生態係統生成的速度就越快。顯然，源創新推動與流創新支持是源創新戰略模型的兩種力量，這兩種力量先後作用於新生態係統的建構與成長。