集合在一起以提高針對產業價值鏈上其他環節的議價能力，則是“無邊界競爭時代”行業內部競爭加劇的產物。中國鋼鐵企業聯合與世界鐵礦石廠商們之間的集體談判就可以看作是出於提高對產業鏈上遊議價能力的一種表現。而近日，海螺集團與中材集團簽署戰略合作協議，約定進一步拓寬合作領域、共同開拓海外市場。集中度低且過度競爭導致了中國中西部地區的水泥一直在成本價附近徘徊，而隨著大規模基建的增速放緩，產能過剩的問題也不斷暴露出來。正因為如此，華東地區水泥行業前兩位的中材集團和海螺集團選擇了合作，依托各自優勢，相互為對方企業提供煤炭供應、熟料、水泥購銷服務及物流服務，並同時共拓海外市場。這種形式的合作能為消費者帶來的價值還有待探討，畢竟在某種程度上，這是一種價格合謀。但可以確定的是，在市場無序競爭橫行、成本和銷售倒掛的當下，廠家之間趨利避害的合作有利於市場秩序的恢複，也有利於製造成本協同效應，從長期來看，會為消費者帶來價值。而針對產業鏈上遊的集體議價，則更多是加強成本協同效應，增加了向消費者進一步讓利的可能性。
展開一定範圍內的互惠互利以達到在市場競爭中的雙贏，是“無邊界競爭時代”最變化無常的一種合作方式。無論是你的投資人、員工，還是供應商或顧客，都在這種雙贏中對你的合作夥伴又愛又恨。蘋果和三星這對“歡喜冤家”恐怕是最為典型的例子。一方麵，兩家企業在全球各國的法庭唇槍舌戰，各自指責對方涉嫌專利侵權，甚至還爆出了三星用硬幣支付蘋果侵權罰款這種讓人啼笑皆非的假新聞；另一方麵，從iPhone1時代蘋果就和三星開展了深度合作，三星在顯示屏、處理器和內存的關鍵零部件上為iPhone的成功立下了汗馬功勞。2012年，蘋果為三星電子創造了大約9%的營收，是三星電子的第一大客戶。這種例子我們屢見不鮮，互聯網萌芽時期的雅虎就曾經使用穀歌作為搜索引擎。當時的互聯網功能簡單，行業邊界模糊，缺乏成功的商業模式，可是穀歌很快就確立了搜索引擎在互聯網世界的中心地位，雅虎也在不久後結束了這段合作。這種在一定範圍內開展的互惠互利往往會讓消費者享受到良好的產品和服務，這樣的產品和服務在提高消費者需求的同時往往也在提高消費者對產品和服務的要求，從而改變市場需求，進一步影響著市場競爭的“邊界”。
合作競爭下的核心競爭力
合作也罷，競爭也好，這對看上去截然不同的企業策略，實質上卻是一母雙胞，都是“無邊界競爭時代”企業之間動態競爭關係的表現。在這種表現背後，企業的核心競爭力問題，才是取得成功的關鍵。核心競爭力的來源是企業的執行能力，是企業組織內部通過過往成敗得失而獲得的學習能力和現有企業能力的總和。在新的競爭格局之下，企業能否取得成功取決於其有沒有足夠的核心競爭力。
幾乎所有企業都需要考慮以下戰略問題：是否切入一個新的領域？能否維係現有的行業邊界，進入一個和原本核心業務很接近的行業領域？是否闖入一個看上去和現有業務完全沒有聯係，但是實際上可以為客戶提供相似價值的行業（如維珍集團所做）？能否不斷地在自己企業的核心能力建設上投入資源，然後不斷擴大著自己的邊界，為後來者建立一個高高的壁壘（如亞馬遜所做）？這樣的問題永遠沒有一個標準答案。新機會的出現（如行業管製的消除）、技術的突破、客戶需求的變化、產業價值鏈的改變都會直接影響整個競爭格局的發展。對於中國這種商業環境建設較晚、企業成熟度低的市場來說，理解這種情況尤其關鍵。特別是對大量長期享有結構定位優勢的中國國有企業來說，“無邊界競爭”時代的來臨無疑更加需要居安思危的精神，打造自己的核心競爭力。
在新的機會裏，成功的競爭者應具備什麼核心能力？而這些能力應該由企業自身打造，還是可以通過與其他企業合作來互補？第二條路徑的創新和想象空間是巨大的，其中包含兩方麵內容：一方麵是定位性的，產品究竟是什麼、價格是多少，屬於能看得到的、靜態的競爭力；另一方麵是雖然看不到但比較關鍵的，即，企業的敏感性、靈活性、適應性，以及學習能力，屬於軟實力範疇。
企業必須學會超前的思考、超前的觀察，以及戰略性的思考。你永遠不知道下一個對手來自什麼行業，你也絕難預料到今天你的供應商會不會在一次技術突破或者渠道創新之後變成你的競爭對手，你更沒法想到消費者習慣的變化會讓你網站上的一個第三方應用獲得最多的消費者時間從而繞開你的產品。
這就是“無邊界競爭的時代”。企業領導者必須是充滿警覺的，從而以動態、多維、非線性的思考帶領企業持續成功。