戰略調整後，培訓工作何去何從
高管商學院
作者：張晨 王潛 彭詞
企業在經營發展過程中，會對當前正在遵循的戰略進行調整，企業組織結構也會相應調整。而我們經常會發現，當企業的組織結構調整後，現有員工不再完全滿足新組織結構的要求了。這個時候，人力資源部或者培訓部門總是被告知“該給員工培訓了”。然而，剛剛經曆了“兵荒馬亂”的戰略調整，人力資源部或者培訓部門自身還處在“驚魂未定”的狀態中，更無從根據新戰略更新企業的培訓管理工作。如果“新瓶裝舊水”，培訓工作還是原來的那套東西，長此以往，企業戰略調整沒有合適的人才支撐將淪為“一紙空文”。
因此，戰略調整後，如何構建新的培訓體係成為很多公司人力資源部門頭疼的問題。
筆者有幸參與了國家電網天津市電力公司人才培養與開發體係建設的項目，下麵將以此次項目為例，闡述企業培訓體係乃至人才培養體係構建的一些觀點。
培訓體係不隻是要升級
國家電網公司在“十二五”期間提出了“建設電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀的現代公司”的新戰略目標，進而對集團及下屬公司的組織結構進行了調整。新組織結構下出現了一些新的崗位，現有員工無法勝任新崗位要求，而符合原職位要求的人員出現大量冗餘。
項目組對天津市電力公司進行調研診斷後，認為天津市電力公司需要構建人才培養與開發體係，而不僅僅是升級培訓體係。
項目組通過一線走訪、高層訪談、座談研討等形式，采納多方意見，提出了符合天津市電力公司管理現狀的問題解決思路。首先，將人才培養與企業未來發展戰略相結合，承接國家電網公司人才分級分類管理框架，並在此基礎上細化分級、分類標準，從戰略的高度定義未來人才框架。其次，設計不同類型的人才培養通道，使人才培養成為人才職業生涯發展的基石，解決人才培養相對於人才需求的“滯後”問題。一定程度上打通專業間的壁壘，解開因專業限製對人才成長的束縛，為人才成長提供更寬鬆、更人性化的空間。再次，按照新的人才框架設計階梯式人才培養體係，使人才培養與員工職業生涯相關聯，通過主動培養形成合理的人才結構。
四步解決問題
在項目實際操作過程中，解決方案主要由四步組成：
第一步，細分專業和能級對照
這是所有後續工作的基礎，也是整體工作的關鍵所在。工作難點在於既要承接國家電網公司人才分級分類要求，並將分級分類思想延伸、細化到基層職位，又要打通專業壁壘進一步融合現有專業，同時根據實際情況考慮一線工作的個性化需求，對專業下的具體工作方向進行梳理和細分。項目組根據國家電網公司人才分級分類框架要求、組織機構和標準崗位設置，以及天津電力各大專業的相關業務內容，按照“全覆蓋、不重疊”的原則，將各個專業分解為更適合人才培養工作要求的細分專業。通過細分專業的劃分，搭建專業分級分類的頂層架構，開辟專業成長通道，設計跨專業轉職通道，為人才分級分類管理和個人職業生涯多通道發展提供前提條件。
第二步，開發能力素質模型
這需要天津電力公司各層級管理幹部、員工廣泛參與的工作，能否在項目組和員工間建立大家都能理解的語言體係、溝通平台，得到切實可用的員工能力素質模型是這一階段工作重點。能力素質模型開發是人才分級分類研究工作的基礎。通過組織內外部專家研討，對各細分專業的各能力級別進行“由粗到細”的剖析和描述，通過總體定位、工作分析、入門資曆、專業技能、專業知識、專業成果6個維度對各細分專業的能力級別進行界定。總體定位和工作分析是對現實情況的“白描”，要求忠實地反應各專業各職位的實際。專業技能和專業知識是對“白描”的提煉，將瑣碎的工作抽象為員工所應具有的素質、掌握的知識和技能。設定清晰的入門資曆和專業成果使後續人才培養成果可衡量，不致使人才培養工作流於形式。