一線經理的人才管理課
高管商學院
作者：彼得·卡佩利( Peter Cappelli)
一線管理者正取代人力資源部門，更多地承擔起人才管理的職責，這是近10年間的普遍趨勢。這部分是因為經濟衰退期問，很多公司為削減開支，大幅縮編人力資源部門；更重要的是，從很多方麵看，日常業務負責人能最有效地管理員工。在2005年澳大利亞的一項調查中，70%的受訪者認為在他或她的公司，最近5年中，一線經理承擔了很多人力資源工作。在2013年一項針對英國企業的調查中，高管普遍認為，在製定員工發展目標時，他們比人力資源部門發揮了更大的作用。這一潮流同樣波及美國：45%的受訪企業計劃在2013年年底前重組人力資源部門。CEB谘詢公司的—項研究表明，如果一線經理代替人力資源部門，負責招聘、績效管理和員工留任，企業在這些方麵的表現將提升29%。
對很多一線經理來說，進入人才管理者的新角色並非易事。人力資本投資的不確定性很高，其回報不像設備投資那樣可以準確預測。研究表明，關於如何管人，不少廣為接受的理念其實是誤解。
思考以下問題，將使新近接手人才管理的高管（乃至整個管理層）有所收獲。資深人力資源專家對下述先進管理方法並不陌生，但極少公司將其付諸實踐。
1.我們的人才需求是什麼
關於人才管理，管理者要問的第一個問題就是：我是否掌握了足夠的信息？假設你正考慮與哪家零部件供應商合作，你需要評估各家供貨商和它們的出價，分析庫存過多或不足帶來的損失。但關於人力資本投資，你手上的數據往往不足：你最好的員工是哪些學校、中介機構、競爭對手送來的？職位空缺或人浮於事的成本是多少？有多少空缺可由內部員工填補？這是否與你對員工發展的投入成比例？每個職位的離職率是多少？你手下員工的業務水平有何差異？問問自己，能否迅速回答這些問題？
關於這些問題，你掌握的信息可能是錯的。例如，關於人才管理的一大誤解就是，業務表現不佳是個人之咎。研究表明，所謂“A級員工”，基本上隻是個傳說：無論表現優秀、一般或糟糕，原因往往並不在員工自身，而很大程度上取決於工作環境、管理體係，以及員工得到的支持。哈佛商學院的鮑裏斯·格魯斯伯格（ Boris Groysberg）的研究表明，挖來競爭對手的明星員工很少讓企業真正受益，因為你挖不來讓那位明星得以閃耀的支持體係和工作環境。員工能否人盡其才，取決於他或她是否在合適的崗位上，並有一個好領導。投入金錢和精力進行“人才升級”之前，不妨問問自己這個問題。
2.如何滿足我們的人才需求
管理者常把外部招聘當作獲得人才的惟一途徑。如今美國大企業中60%的職位空缺由外部招聘填補，而30年前這一比率僅為10%。這部分可歸因為從終生雇用到靈活就業的觀念轉變，但也源於雇用決策失誤、員工發展缺位，以及“A級員工”神話的泛濫。滿足人才需求實際上有三種途徑：通過招聘，買來人才；提升現有員工，培養人才；外包或請臨時工，借用人才。
選擇哪種方式？成本是首要考慮因素。我在沃頓商學院的同事馬修·比德韋爾（Matthew Bidwell）經對比研究發現，外部招聘人員需要3年時間，才能達到提拔到相同職位的內部員工的業績水平；內部升職員工的薪水卻需要7年才趕得上外部招聘的高管。此外還要考慮搜尋外部人才的直接成本，和內部候選人士氣低落、離職率高的間接成本。從外部引進人才的成本通常高昂得多：借用人才成本則更高，因為人才中介和業務外包都價格不菲。
再考慮風險。內部挖潛雖然省錢，但因為周期長，出問題的可能性更大。比如你現在正培訓員工掌握某些技能，你能確定5年後這些技能仍然有用嗎？他們能長期為公司效力嗎？通過外部招聘，你能得到現成的人才，但顯然必須出價更高，而且外部招聘人員來到新環境，同樣需要一段預熱時間。大部分合同工具備快速上手的能力，因此外借人才來了就能用，可你願意出大價錢嗎？如果你清楚企業未來的需求，並確信能留住人才，內部挖潛不失為良策；否則不如多花點錢，降低風險。