雖然借用人才成本高昂，但大多數企業使用他們時仍然毫無章法：在美國，普通企業並不雇用臨時工或合同工，但在5%的企業中，借用人才的使用率達到37%。有些企業高估了雇用臨時工的靈活性：根據比德韋爾的另一項研究，業務不景氣時，企業很難裁掉臨時工。很多雇主高薪請來外援，讓他們參與核心任務，而非臨時項目，導致企業對其過度依賴。
3.如何改進招聘工作
選聘人才可能是對一個組織最大的挑戰。招聘過程包含兩個階段。一是吸引優秀人才。管理者可能很享受被求職者團團圍住的感覺，認為這證明了該公司是有吸引力的雇主，而且招聘工作進展順利。但逐個考察求職者的成本很高，而且供過於求的狀況實際上說明招聘工作存在問題。明智的管理者希望候選人少而精，為此需要設置嚴格標準，嚇走條件不夠的求職者，或表明你的組織並不對所有人敞開大門（以海豹突擊隊為代表的美國特種部隊就很擅長這種策略）。嗅覺敏銳的招聘者還能發現“被動型”人才：這些人並未打算跳槽，但收到邀請也會考慮。
第二個階段是確定人選，這個過程同樣困難。候選人可能會誇大其資質，很多管理者又不善於判斷誰真正擁有職位所要求的關鍵經驗，因此除非受過專門訓練，否則招聘者可能會被個人偏見左右。
好在有解決辦法：招聘外包。除非你長期招聘某類專門人才（例如財務、谘詢行業），或招聘規模很大，否則不如通過中介將候選者縮小到合適的範圍，這樣成本更低，效果更好。
4.如何培養內部人才
企業高度依賴外部招聘的現實，源於一個惡性循環：領導者擔心員工可能離開，不敢讓他們承擔更大職責，而得不到提拔的員工的確常常另謀高就，進一步加深了管理者對現有員工穩定性的擔憂。
在會計等專業服務行業，企業普遍對員工發展投入巨大。這些專業服務公司雖然離職率高，卻能保持很強的盈利能力。原因在於，在這些行業，學校教育隻是職業訓練的一小部分，員工的技能大部分是在實際工作中學到的，而他們的工作同時能為企業帶來收入。這種模式早已見於木工等行業（學徒製）。
這種員工發展模式值得更多企業采納。技術、銷售、管理等企業最需要的技能，隻能在實際工作中鍛煉出來。拓展任務是在實踐中學習的最佳方式。員工的技能拓展最好由直接主管負責，因為他們最清楚員工是否準備好接受新任務，以及能否參與合適的項目。這樣可以避免對員工發展前期投入過多、等待回報時間過長（或者讓競爭對手挖走你培訓好的員工，坐享其成）。
如果員工希望得到課堂培訓，不妨為他們報銷學習費用。很少有企業充分利用這種員工發展模式，但助學項目好處頗多。員工隻在休息時間上課，工作時間不會減少。根據我的研究，為員工學習培訓出資的企業對優秀人才更具吸引力，而且離職率更低。
5.如何幫助員工規劃職業前景
留住優秀人才的最好方法，就是為他們提供別處沒有的機遇。問題是，職場充滿不確定性，類似“5年內你會升到這個位置”的承諾隻能是畫餅。
為避開這個問題，有些公司設置了透明的“內部人才市場”。一旦有職位空缺，員工可以參與公開競聘。美國海軍的“海洋勇士”（ Sea VVarrior）項目走得更遠，不但敦促士兵參與合適的任務，而且設置額外獎勵，鼓勵士兵報名參與不受歡迎的任務。
企業管理者日理萬機，不免把人才管理排在待辦事項清單的最後，心想“早晚會處理”。為人才管理投入精力，短期內確實會增加你的負擔；但長期來看，這有助於排除運營中不易發現的問題，為企業帶來巨大回報。
參照以上五個問題省察企業的人才管理，可以留住更多有抱負的人才，降低對價格昂貴的外部招聘或臨時外援的依賴，並讓員工看到，他們的工作通向更美好未來。