英國人力培訓專家吉爾伯特所提出的吉爾伯特法則，引申到企業管理上，就是最平靜的時刻往往是最危險的時刻。市場環境瞬息萬變，危機無處不在、無時不在，從不同側麵襲擊企業。每個企業都時刻麵臨著生存和發展的危機，這可能是市場環境的突然惡化，可能是管理者的一個錯誤決策，可能是部門之間的互相牽製，可能是企業內部的一次內訌……一個企業就將麵臨著生死存亡的考驗。作為企業的主人，每名員工都要時刻保持高度的警覺，對危機做到先知先覺，這樣企業這艘船才能穿過暗礁密布的大海，順利駛向成功的彼岸。
爭做“快魚”，避免遭遇生存危機
《經濟日報》2002年7月23日刊登的一篇文章中描寫了這樣一幕情景：
“石頭怎樣才能在水上漂起來？”海爾集團CEO張瑞敏目光炯炯地看著講台下的中層幹部們，提出了這樣一個像是腦筋急轉彎的問題。
這是海爾的一次關於流程再造的高級經理人培訓會上的一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在與學員們互動討論。
“把石頭掏空。”有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。
“把石頭放在木板上。”又有人答道。
張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板。”
“做一塊假石頭。”這個回答引來一片笑聲。
張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的。”
“速度。”海爾集團見習副總裁喻子達回答道。
“正確！”張瑞敏臉上露出了笑容，“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至於漂石者，勢也。’速度決定了石頭能否漂起來。網絡時代，速度同樣決定了企業能否躍上新的高峰！”
國際企業兼並經曆了三個階段：大魚吃小魚，快魚吃慢魚，鯊魚吃鯊魚。在達到一定規模、均成為相對的“大魚”之後，企業的競爭便落在了技術發展快慢和製度創新速度的快慢上了。快者可以脫穎而出，繼續保持較快的發展勢頭，慢者則成為快者的“盤中餐”。
為了避免因成為“慢魚”而被吃掉的生存危機，企業必須提高自己的發展速度，成為“快魚”。
新經濟時代是“快者為王”的時代，快魚吃慢魚已經成為當今企業的基本生存法則。一個企業要想在白熱化的競爭中獲勝，就要迅速讓自己成為一條“快魚”。被稱為全球最大的手機製造商的諾基亞就是市場競爭中的一條“快魚”。諾基亞在市場反應方麵有“四快”，相信這“四快”會給企業管理者帶來一些啟示：
1.市場信息反饋快。諾基亞專門設有一個市場信息搜集網絡，在中國就有300多個直屬市場部的“市場推廣員”。他們每天都在收集各種各樣的資料和信息，而且當天他們的“偵察報告”就會通過網絡提交給其“快速反應部隊”——不同的市場分析小組進行分析和研究，並提出解決方案。與此同時，諾基亞還充分利用代理網絡來快速收集信息。
2.決策快。諾基亞打破了一般大企業通常主要依靠主管者做決定的做法，采取不同層次的問題由不同層次的人（一個或一組）來做決定。這樣，就解決了影響企業反應速度的決策問題，明顯提升了企業的市場反應速度。
3.新品推出速度快。諾基亞常常以最快的速度和最新的技術推出新產品，使手機型號的更新速度猶如時裝的變化，令人應接不暇。據有關數字統計，諾基亞新機型的開發周期平均僅為35天！
4.應對突發事件快。2000年3月，諾基亞和愛立信芯片的重要供應商——飛利浦的一家工廠發生火災，諾基亞馬上成立了一個危機處理小組，迅速做出了應急反應，重新設計了芯片，並想方設法提高生產速度，同時盡最大努力尋找任何可以騰出來的生產能力，爭取了所有可能的供應商，從而把危機變成公司的轉機。而愛立信由於對意外事故準備不足，處理危機的速度慢，導致多達數萬隻新手機直接受到零件短缺的衝擊，眼睜睜地失去了市場。結果，諾基亞從愛立信的手中搶奪了3％的市場份額，全球手機市場占有率達到30％。
在商業競爭中，時間就是效率，時間就是生命，而最具有現代產品性質的電腦軟件更是一種對時間限定很嚴的產品，一旦落後於人，就會麵臨失敗的危險。微軟公司總裁比爾·蓋茨深深地了解這一點，在公司的若幹重大危急關頭，他總是采取斷然措施，搶在別人前麵行動，因而獲得了成功。
1982年，蓮花公司推出了一套“蓮花1-2-3”軟件，該軟件將為那些不能使用電子表格的客戶提供方便。麵對這一嚴峻形勢，1983年9月，蓋茨秘密地安排了一次小型會議，把微軟最高決策人物和軟件專家關在西雅圖的彙獅賓館，開始了整整三天的“頭腦風暴會”。蓋茨宣布會議的宗旨隻有一個，那就是盡快推出世界上最高速的電子表格軟件。
他們在會議上透徹地分析和比較了“蓮花1-2-3”和“多元計劃”的優劣，議定了新的電子表格軟件的規格和應具備的特性。而蓋茨也沒有隱瞞設計這套電子表格軟件的意圖，從最後決定的名字“超越”中，就能夠嗅出其挑戰者的氣息。
此時的蓮花公司在“蓮花1-2-3”的基礎上趁勢推出了“交響樂”軟件。該軟件拚裝了文字處理和通訊、表、庫、圖、文，集五位於一體，堪稱集成軟件文字大全。最讓蓋茨擔心的是，蓮花公司也正為“麥金塔”電腦開發軟件，名為“爵士樂”。微軟決心加快“超越”的研製步伐，搶在“爵士樂”之前吹響“超越”的號角。