在比爾·蓋茨與操作人員的共同努力下，“超越”整整比蓮花公司的“爵士樂”提前五個星期問世。這五個星期就決定了“爵士樂”失敗的命運。到1987年時，市場報告表明“超越”以89%比6%的懸殊比分，遠遠超過了“爵士樂”。
速度是衡量企業競爭力的一個重要指標，快魚吃慢魚已成為一種普遍的現象。一家企業要想在競爭激烈的市場中成為贏家，避免遭遇企業生存危機，首要秘訣就是要“快”。創新要快、推出新產品要快、對市場的變化的反應要快，因為稍有不慎，就可能會被其他企業吃掉。
在這個快節奏的時代裏，快就是機會，快就是效率，速度決定一切。企業要想在競爭中求生存、獲發展，就必須及時掌握市場信息，快速應對瞬息萬變的市場；企業要想在競爭中取勝，就必須把自己變為快魚，加快企業信息化建設，提升企業整體競爭力。
要學會預防性管理
王安電腦一度是華人的驕傲，該電腦公司也曾被評為全美最有影響力的企業，然而成立不到30年，這個電腦王國的強盛和輝煌就成了過去時，留給人們無限的惋惜和深思。人們不禁驚歎：如此一個強大的公司在強力發展後的幾年內竟迅速走向了滅亡！其實，細細剖析原因，其中不乏這樣一個重要因素，就是未能在成功和輝煌中保持清醒的頭腦，沒有樹立強烈的危機意識，結果，機遇反而成了企業發展的絆腳石。
20世紀60年代末，一份調查報告引起了王安的極大關注。該報告稱，一般工廠平均每個工人都有價值上萬美元的機器和工具幫助其提高效率，而辦公室工作人員隻有一台幾百美元的打字機。因此，計算機進入辦公室的前景被看好。而且，美國辦公室工作人員的人數已日益超過產業工人，所以王安很快決定開發計算機文字處理係統。1975年，王安公司研製成功世界上第一台具有編輯、檢索功能的文字處理機，計算機進入辦公領域的革命遂告開始。
與此同時，IBM公司在開拓另一個計算機應用市場，而且是一個比辦公室更大的市場——家庭。該公司研製的個人電腦價格便宜，使用方便，功能齊全，迅速占領了廣大的市場。
在這個關鍵時刻，王安在決策上出現了戰略性失誤：繼續采取封閉式技術路線來發展文字處理係統，而無視已受到用戶普遍關注的計算機係統之間的兼容問題，尤其是沒有及時解決與已成為主流機的IBM個人電腦的兼容問題，這是王安公司逐漸失去用戶的根本原因。
1990年，GEC以很低的價格收購了王安公司的海外租賃副資作業機構，同年，王安公司的海外子公司也被其他公司列入收購的計劃表中，王安公司成為眾人口中的肥肉。不得已，王安公司向法院提出破產保護申請，宣告了王安公司正式破產。王安苦心經營多年的王安電腦王國覆滅了。
王安電腦公司的沒落被很多企業管理的研究者當做一個家族式企業經營失敗的案例，當然，將公司交給兒子王列接管是導致王安電腦公司破產的一個直接原因，但危機意識的喪失卻是導致王安電腦破產的根本原因。當王安所推出的新產品接連取得成功時，身為公司掌舵人的他就自滿和驕傲起來，喪失了危機感和創新意識，失去了對市場的敏銳反應力。一般而言，當企業做出一定成績後，各大新聞媒體就紛紛報道，企業的知名度也會相應提高。在這種情況下，其管理者就容易驕傲自滿，喪失對市場和經營風險的警惕。“驕兵必敗”，這是亙古不變的真理。競爭的白熱化，市場環境和社會環境的變化，以往成功的經驗也不再適用，在這種情況下，若企業管理者仍安於現狀、缺乏危機意識，那麼企業的壽命也就在無形中被奪走了。
在實際工作中，有一種叫預防性管理的管理理念。該理念認為，要想避免管理中不想要的結果出現，就要在事情發生前，采取一些具體的行動。所以，當危機即將來到時，管理者就要做好預防準備。以下三點可以作為企業管理者的參考：
第一，樹立危機意識。從主觀上看，沒有人希望危機出現。俗話說“天有不測風雲，人有旦夕禍福”，無論是天災還是人禍，危機都有可能發生。天災無法避免，但應急措施可將損失降到最低限度或限製在最小範圍；人禍是可以避免的，關鍵在於企業管理者是否重視對人禍的預防，是否有較強的危機意識。
第二，做好危機的預控。危機預控是在對危機進行識別、分析和評價之後，在危機產生之前，運用科學有效的理論及方法，減少危機帶來的損失、增加收益的經濟活動。企業管理者可采取回避、分散、抑製、轉嫁等有效措施有機結合的方式，通過互相配合、互相補充，達到預防和控製危機的目的。
中國有句古話：“人無遠慮，必有近憂。”既然有些危機不可避免，企業管理者就應時時繃緊弦，多一些危機意識，多製定幾套策略，這樣在危機來臨時才不至於驚慌失措，使企業受損。
第三，製造危機。美國旅行者公司首席執行官羅伯特·薄豪蒙說：“我總是相信，如果你的企業沒有危機，你要想辦法製造一個危機，因為你需要一個激勵點來集中每個員工的注意力。”
沒有危機感就沒有壓力，沒有壓力就沒有動力。經常性地提醒員工，企業可能會倒閉，他們可能會失去工作，這樣可以激勵他們盡其所能，不至於怠慢自己的工作。
試想，如果公司的一切都在平穩中進行，任何事情都平淡無奇，沒有什麼問題，那麼，員工很可能會消極懶散，更談不上積極性和創造性了。這時，管理者可適當地運用危機手段，讓員工“活”起來。所以說人們常在承受著危機的巨大壓力下獲得成功。