老沃森又氣又悔，馬上決定讓小沃森出任公司的執行副總裁，實施小沃森之前提出的戰略規劃。小沃森經過9年的不懈努力，為IBM創造了巨大的收益，為IBM成為電腦巨霸打下了堅實的基礎。
如果老沃森一接受小沃林的建議就迅速執行，加大投資，IBM就不會在9年之後才成為電腦巨霸。
做出了決策之後，人們總是花費很多時間來驗證這個決策是否合理，是否科學，以致延誤了決策執行的最佳時機。原克萊斯勒汽車公司總裁李·艾柯卡指出：“一個好的企業領導人不能拖拖拉拉，遲滯決策。因為一個再正確的決策，如果做遲了，也會是錯誤的。”
周潔剛剛跳槽到一家大公司，總經理就給她一份重要的策劃工作：公司最近在城南的一個居民區附近買了一大塊地，總經理讓她負責和幾個新人進行調查，看看這塊地適合用來做怎樣的投資。周潔見自己剛來，總經理就委以重任，所以下決心一定要幹好，不辜負總經理的信任。
經過調查，周潔發現這個居民區附近缺少大型超市、遊樂場和醫院，但是她又無法確定哪一項投資更保險。在猶豫了幾天後，她先做了一個關於大型超市的投資策劃，拿出來與幾位夥伴研究，卻遭到了質疑。因為雖然居民區沒有大型超市，小超市卻不少，而且分布在居民區裏麵，更方便居民購物。而附近缺少醫院，居民生病了就是去最近的醫院也要一個小時，十分不便。
周潔想想也對，於是做了一份關於投資醫院的策劃。可她再次拿出策劃時，又遭到質疑。醫院的前後期工程比較浩大，而且申請起來也比較麻煩，整個過程過於複雜，會浪費公司太多的人力和物力。相對來說，還是遊樂場工程短，收效快。雖然總經理一催再催，可周潔的方案卻一改再改，那塊地的附近陸陸續續開始了許多工程的建設：大型超市、醫院、遊樂場……
最後，總經理不得不將那塊地轉手他人，而周潔不但沒有展示出自己的能力，反而因為她的猶豫不決失去了總經理對她的信任。
周潔在第一次的調查之後，做出了投資大型超市的決策，但由於夥伴的質疑，沒有執行下去；第二次做出投資醫院的決策，又思前想後，改成了遊樂場的決策。就在她左思右想，猶豫不決的時候，她所做過的決策都由別人一一實現了。這就是沒有堅定、果斷、有步驟、迅速地實施決策的後果。所以，一旦做出了決策，就要迅速、堅定地執行下去，思前想後隻能帶來遺憾和失敗。
打造高執行力團隊
優秀企業之所以優秀，往往不是因為戰略的優秀，而是因為擁有強大的企業執行力。
1999年4月5日下午2點，一個德國的經銷商打來電話，要求海爾必須在兩天內發貨，否則訂單自動失效。
兩天內發貨意味著當天下午所要的貨物就必須裝船，此刻正是星期五下午2點，如果按海關、商檢等有關部門下午5點下班來計算，留給海爾的時間隻有3個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。
如何將不可能變成可能？他們采取齊頭並進的方式，調貨的調貨、報關的報關、聯係船期的聯係船期，所有人員全身心地投入工作中，抓緊每一分鍾，使每個環節都順利通過。當天下午5點半，這位經銷商接到海爾貨物發出的消息，他非常吃驚，繼而轉為感激，還破例給海爾寫了感謝信。
僅用三個小時就完成了如此高難度的任務，這對任何一家企業來說都是極大的考驗。
綜觀世界優秀企業，像GE、沃爾瑪、IBM以及中國的海爾、聯想、華為等，它們的成功不僅僅是因為擁有偉大的戰略，更重要的是它們建立了強大的快速執行原則與執行係統。向優秀的企業學習，最需要學習的是其不折不扣的快速執行力。
一個具有高度執行力的企業一定具備以下幾大核心素質：
1.深入貫徹企業的執行文化。所謂執行文化，就是把幹實事、求實效，即執行上升為一種文化。如果企業員工對自己計劃要做的事情，如製度、措施、政策、任務等，都能確立執行的思想觀念，堅持不懈地貫徹實施，並形成一種自覺的習慣，人人都以執行為責、以落實為榮，執行便成了一種文化。這種文化正是打造高執行力企業所必需的。
2.以責任精神為核心的自我管理。一個較強執行力的企業是以責任為核心，通過責任感激發管理者以及所有員工自上而下進行自我管理，實現企業願景與價值觀引導，持續學習、創新與改進驅動，全麵整合的高效管理，真正塑造以責任為核心，企業為紐帶，人人是責任主體，個個是效益源頭的企業。企業中，每個員工都認識到自身責任並學會自我管理，才能讓工作順利、有效地執行下去。