第十二章 成為拉著企業奔跑的人
做企業歡迎的人 更要做拉著企業奔跑的人
企業的員工可以大致分為三種：不勝任自己工作的人，將工作做得很好的人，不但自己優秀，而且還能讓周圍人優秀並為企業創造無限價值的人。
第一種人會被企業淘汰，第二種人是受企業歡迎的人，而第三種人則是拉著企業奔跑的人。
通用電氣的前任首席執行官傑克·韋爾奇說：“每年，我們都要求每一家GE公司要為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導都要對他們領導的團隊進行區分。他們必須區分出：在他們的組織中，他們認為哪些人屬於最好的20％，哪些人屬於中間的70％，哪些人屬於最差的10％。如果他們的管理團隊有20個人，那麼我們就想知道，其中20％最好的四個人和10％最差的兩個人都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現最差的員工通常都必須走人。”
韋爾奇把員工分為A、B、C三類。
A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力幫助和帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時也能使企業的經營充滿活力。
B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。公司投入大量的精力來提高B類員工的水平，希望他們每天都能思考一下為什麼他們沒有成為A類員工，而經理的工作就是幫助他們成為A類員工。
C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵自己，是使目標落空，而不是使目標實現。公司不能在他們身上浪費時間，所以公司要花費資源把他們安置到其他地方去。
A類員工又被稱為24小時員工。這個稱呼並不是指他們真的一天幹24小時，也不是說他們是執行坐班紀律的模範，而是指他們的用心——他們將自己的喜憂與公司的榮衰緊緊地聯係到一起，時時掛念著公司運營中的問題。辦公樓裏一盞盞深夜亮著的燈，就是他們辛勤的證明。他們是拉著企業奔跑的人，是公司最大的財富。
這類員工對自己從事的工作引以為榮，他們所做的事情超出了的工作範疇。他們並不是因為希望立即獲得回報才這樣做，他們知道自己會在今後得到相應的利益。
其實，得到或得不到，對這類員工來說不是什麼大事，他們的付出是自覺自願的，他們不在乎能否得到回報。
B類員工是100％完成任務的員工，所以他們是受企業歡迎的人。
鋼鐵大王卡內基說：“一般人隻投入25％的精力和能力在工作上。如果有人願意投入50％以上的精力和能力，那可是值得全世界的人向他脫帽敬禮的。至於100％全心投入工作的人，在這個世界上可真是找不出幾個。”
從卡內基的這番話中，我們可以看出，能100％完成任務的員工，是相當可貴的。但是，他們與那類主動找事做的員工相比仍稍遜一籌。
對於C類員工，智慧家約翰·史都嘉·米勒宣稱，工人無法適應工作，是社會最大的損失之一。世界上最不快樂的人，就是憎恨自己日常工作的產業工人。
我們應作出最明智的選擇：不隻做受企業歡迎的人，更要做拉著企業奔跑的人。
1998年4月，海爾集團在全公司範圍內掀起了向洗衣機本部住宅設施事業部衛浴分廠廠長魏小娥學習的活動，要求員工學習她認真解決每一個問題的精神。
為了促進海爾整體衛浴設施的生產，1997年8月，33歲的魏小娥被派往日本，學習掌握整體衛浴生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人試模期廢品率一般都在30％～60％，設備調試正常後，廢品率為2％。
“為什麼不把合格率提高到100％？”魏小娥問日本的技術人員。“100％？你覺得可能嗎？”日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人能力不行，而是他們思想上的桎梏使他們停滯於2％。作為一個海爾人，魏小娥的標準是100％，要麼不做，要做就做到最好。她充分利用每一分每一秒的時間來學習。3個月後，帶著先進的技術知識和趕超日本人的信念她回到了海爾。
時隔半年，日本模具專家宮川先生來華訪問，見到了徒弟魏小娥。此時，她已是衛浴分廠的廠長。麵對一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100％合格的產品，他驚呆了，反過來向徒弟請教。
“對於幾個問題我曾絞盡腦汁地想辦法來解決，但最終沒有成功。日本衛浴產品的現場過於髒亂，對於這一點，我們一直想做得更好一些，但難度太大了。你們是怎樣讓現場清潔的？100％的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2％的廢品率、5％的不良品率已經合乎標準了。而你們又是怎樣提高產品合格率的呢？”
“用心。”魏小娥的簡單回答讓宮川先生大吃一驚。用心，看似簡單，其實不簡單。在這裏，有一個關於魏小娥的故事，從中你可以發現她認真執著的工作精神。從日本學習歸國之後，魏小娥重點抓衛浴分廠的模具質量工作。無論是工作日還是節假日，魏小娥緊繃的質量之弦都從未放鬆過。在一次試模的前一天，魏小娥在原料中發現了一根頭發，這無疑是操作工在工作時無意間落入的。一根頭發就是定時炸彈，萬一混進原料中就會出現廢品。於是，魏小娥馬上給操作工統一製作了白衣、白帽，並要求大家統一剪短發。就這樣，一個出現2％廢品的可能性被消除了。
2％的責任得到了100%的落實，2%的可能被一一杜絕。終於，100％這個被日本人認為是不可能的產品合格率，而且魏小娥實現了，不管是在試模期間，還是在設備調試正常後。
像魏小娥這樣的員工，不僅是受企業歡迎的優秀員工，而且是拉著企業奔跑的員工。魏小娥認真執著的工作精神，對自己100%的高標準嚴要求，讓日企的專家都對她刮目相看。公司裏有這樣出色的人，怎麼可能不帶動企業奔跑起來呢？
拉著企業奔跑是一種使命，企業的生存與發展呼喚著更多的拉著企業奔跑的人。拉著企業奔跑是一種精神，一種更主動、更敬業、更專注的精神；拉著企業奔跑是一種職業素養，一種將個人的命運與企業的命運緊緊相連、把工作當做事業來做的素養。
拉著企業奔跑的人不但可以為企業帶來豐厚的收益，而且可以他們自己成為最終的受益者。他們不但能在激烈的競爭中勝出，而且能夠樹立自己的職業品牌，成就自己常青的職業。
我們要做受企業歡迎的人，更要做拉著企業奔跑的人，這是觀念層次的上升，也是指引我們前進的動力。
拉著企業奔跑，打開雙贏局麵
一個拉著企業奔跑的人，在為企業創造無窮財富的同時，也為自己贏得了更多的發展機會，讓自己產生了更多的榮譽感，實現了自己的人生價值，這是一種雙贏的關係。
重慶煤炭集團永榮電廠的羅國洲，是一名有30年工齡的普通而不平凡的員工。
羅國洲有一副聽漏的“神耳”，隻要圍著鍋爐轉上一圈，就能在爐內的風聲、水聲、燃燒聲和其他聲音中，準確地聽出哪個部位管子有泄漏聲；往表盤前一坐就能在各種參數的細微變化中，準確判斷出哪個部位有泄漏點。
除了找漏，羅國洲還練就了一手鍋爐點火、鍋爐燃燒調整的絕活。在用火、壓火、配風、啟停等多方麵，他都有獨到見解。鍋爐飛灰回燃不暢，他提出技術改造和加強投運管理建議，實施後使飛灰含碳量平均降低到8％以下，鍋爐熱效率提高了4％，為企業年節約32萬元。針對鍋爐傳統運行除灰方式存在的問題，羅國洲提出“恒料層”運行的建議，經實施，解決了負荷大起大落問題，使標煤耗下降04克／千瓦時，年節約200多萬元。
從燒鍋爐到司爐長、班長、大班長，羅國洲從未對工作懈怠過，總是盡心盡責，積極主動地發現問題，提出建議，為企業查缺補漏，創造財富。就是在這個崗位上，他當上了鍋爐技師，成為遠近聞名的“鍋爐點火大王”和鍋爐“找漏高手”；也就是這個崗位上，羅國洲感受到了作為一名工人技師的榮耀和自豪。
羅國洲學曆不高、工種一般、職務很低，他堅持做到最棒，終於讓自己成為了社會公認的技術能手和創新能手，使自己成為一個拉著企業奔跑的人，一點一滴地為公司，更為自己贏來了輝煌、尊嚴和嶄新的明天。
在任何崗位上，隻要努力去做，用心去學習，付出汗水與思考之後，你就能得到回報。努力去做，你就為自己贏得了夢想實現的喜悅，為自己打開了事業和人生的嶄新局麵，為自己搭建了一級一級的階梯，從而一步步攀登到你所向往的高處。
喬治做了一輩子的木匠工作，並且因其敬業和勤奮的精神而深得老板的信任。由於年老力衰，所以喬治對老板說，自己想退休回家與妻子兒女享受天倫之樂。老板十分舍不得他，再三挽留，但是他去意已決，不為所動。老板隻好答應他的請求，但希望他能再幫自己蓋一所房子。喬治自然無法推辭。
喬治已歸心似箭，所以心思全不在工作上了。用料不那麼嚴格，做出的活也全無往日的水準。老板看在眼裏，但卻什麼也沒說。等到房子蓋好後，老板將鑰匙交給了喬治。“這是你的房子，”老板說，“我送給你的禮物。”
喬治愣住了，悔恨和羞愧溢於言表。他一生蓋了那麼多豪宅，最後卻為自己蓋了這樣一所粗製濫造的房子。
同樣一個人，可以蓋出豪宅，也可以建造出粗製濫造的房子，不是因為其技藝減退，而是因為他失去了職業精神。如果一個人希望自己一直有傑出的表現，他就必須在心中種下責任的種子，讓敬業成為鞭策、激勵、監督自己的力量，使自己在工作上沒有絲毫的懈怠，用自己的最大力量拉著企業奔跑。
老板偏愛拉著企業奔跑的員工。沒有老板會無視員工的努力，也沒有老板會無緣無故地給一個平凡無奇的員工獎勵和讚譽。拉著企業奔跑，那麼你終能得到屬於自己的東西。
不是老板也可以成為企業的靈魂人物
企業的靈魂人物應該是這樣一些人：他們有著遠大的誌向，能夠在業務上獨當一麵，能夠用業績證明自己的價值，並且在企業中擁有非同尋常的影響力。
在職場中，能夠做好例行工作的人很多，但是，在公司麵臨難關的時候，能夠有所貢獻的人卻很少。能做到的人，往往就在難關麵前顯示出了他們的價值。這種人是對公司真正有影響力、有價值的人，他們叫做靈魂人物。
人人都能夠成為公司的靈魂人物。那麼，什麼樣的人在公司裏容易成為靈魂人物呢？
記住一點：無論你是什麼樣的人，你都應該謹慎地工作。在老板心中，公司的靈魂人物占據著主要空間，而靈魂人物最本質的一點，就是他們對公司的生存和發展起到著重要的作用。公司的生存和發展，正是老板的頭等大事。