不要把賭的心理帶到決策中
在企業前進的道路上，到處都是十字路口、誘惑，以及選擇的機會。企業管理者需要在每一個路口作出向左或者向右的判斷和決策。科學決策是企業成功的前提，決策失誤是企業失敗的根源。企業管理者在決策過程中一定不要有賭的心理。
198．科學決策是“成功的母親”
決策管理是最為最重要的管理，因為在市場競爭激烈的今天，決策正確與否直接關係到企業的生死存亡。企業的決策管理應包括決策方針、決策製度、決策責任權利、決策管理手段、決策成本和決策體製等，在麵對國際化競爭時，企業若沒有決策管理，終難免失誤。
史玉柱曾是中國最著名的失敗者。1994年初，巨人大廈開工典禮，史玉柱剛想對外宣布巨人大廈要建成中國第一高樓64層，話都到嘴邊，麵對著珠海市長、市委書記梁廣大殷切的目光，史玉柱頭腦一熱：“64層也沒與國內一些高樓拉開太大距離。”史玉柱一咬牙，脫口而出：“巨人大廈要建72層。”史玉柱當年成了中國十大改革風雲人物。
後來，巨人集團資金吃緊，巨人大廈成為珠海最著名的爛尾樓，史玉柱本人從中國富豪排行榜第八一下子變為“首負”，個人負債高達25億元。史玉柱的失敗歸結為缺乏科學決策體係和權力約束機製。史玉柱後來反思道：“巨人沒有及早進行股份化，直接的損失是最優秀的人才流失。更嚴重的後果是，在決策時沒人能製約我。以至形成家長製的絕對權威，導致我的一係列重大決策失誤”。
史玉柱沒有把巨人變為一個現代企業，1994年初，巨人集團發生管理危機，史玉柱曾宣布從管理第一線上退下來，請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責製，但實際上企業決策體係並沒有從根本上改變。巨人集團也有董事會，但形同虛設。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權幹預史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團的高層沒有一種權力製約，巨人集團實行的是“一個人說了算的機製。”
跌落在穀底之後，史玉柱憑借腦白金和黃金搭檔東山再起，短短幾年之內重新積聚上百億元資金。有錢後的史玉柱反而越來越小心，要讓史玉柱下定決心投資一個項目並不是很容易的事情。“在投資方麵我是很膽小的”，史玉柱說。2008年7月，決定投資51com之後，史玉柱花了很多精力進行調查，這次投資是出於巨人網絡公司業務考慮。公司找了很多機構幫忙反複研究過，結果都證明交易是值得的。51com已經可以賺錢，而且對巨人業務有幫助。在這種情況下巨人網絡才決定投資。
史玉柱的投資原則是投資的項目越少越好。在東山再起之後，除了保健品業務，史玉柱個人隻投資過三個項目：華夏銀行、民生銀行的股權、巨人網絡。“少做動作便會少犯錯”，史玉柱解釋說，“我是3年投一個。我3年就認一個事兒，當然少犯錯。” 動作越少，犯錯機會越少，正是這種謹慎原則促成了投資的成功。作為投資界的一個經典案例，史玉柱個人投資的華夏銀行和民生銀行股權目前市值數十億元，其投資成本早在將華夏銀行的一部分股權轉讓給德意誌銀行時收回。
雖然在銀行股上大賺，但是史玉柱也並不是沒有失去過更好的機會。“寧可錯過100個項目，也不錯投一個。”史玉柱說他的投資原則不是謹慎，而是相當謹慎。為此，史玉柱在公司內部建立了一個7人的決策委員會，投票決定投資項目。當年，吳征決定退出新浪時，希望找人接手，有人找到史玉柱，問他要不要。一美元一股的價格，但決策委員會認為風險太大而沒有出手。但是在史玉柱看來，隻有這樣的謹慎保守才不會翻船。
失敗使史玉柱成熟起來。對於成熟的企業家來講，決策的過程遠比決策的結果更重要。失敗的過程可能產生正確的結果，但這種正確的結果常常因為失敗的過程而帶有一定的偶然性和盲目性；科學的決策過程也不可避免地會出現失敗的結果，但幾率要小很多。而在科學決策下產生的失敗，才真正稱得上“成功的母親”，一定會為企業發展積累寶貴的成長經驗，從而在未來某個時期為企業獲得更大的發展空間。
199．突破誤區，成功決策
美國貝爾電話公司為什麼能多年稱霸市場？盡管電話係統是一項典型的公用事業，但在20世紀初到20年代中期，費爾擔任該公司總裁的這20多年時間裏，貝爾電話創造了一家世界上最具規模、發展得最快、最大的私營企業。個中秘訣是什麼？費爾認為這歸功於公司作出的“四大決策”。
第一大決策是要求貝爾公司滿足社會大眾的服務要求。美國的貝爾電話公司是家私營企業，要想保持它的自主經營而不被國家接管，必須預測和滿足社會大眾服務的需求，所以公司提出了一個“本公司以服務為目的”的口號。根據這一口號的精神，貝爾公司樹立了一個全新的標準：衡量一個經理的工作成績，應該是服務的程度，而不是贏利的程度。
第二大決策是實行“公眾管製”。不能把一項全國性的電信事業看成是一種傳統的“自由企業”。公司領導者認為要想避免政府的接管，在管理上唯一的辦法就是實行“公眾管製”。所謂“公眾管製”，就是堅持有效、誠實、服務的原則，這是符合公司利益而且事關公司生死存亡的關鍵所在。公司把這一目標交付給各地子公司總經理，使公司從高層領導到普通員工，都能朝著這一目標共同努力。
第三大決策是建立“貝爾研究所”。電信事業的生存與發展，領先技術具有決定性意義。為此必須建立一個專門從事電信技術研究的“貝爾研究所”。目的是摧毀“今天”，創造一個美好的“明天”。
第四大決策是發行股票開拓大眾資金市場。貝爾設想發行了一種AT&T（美國電話電報公司）股票，來開拓著眼於社會大眾的資金市場，可以避免通貨膨脹的威脅。正是得益於這項決策，貝爾公司長期以來始終保持著源源不斷的資金來源。
四大決策確保了貝爾在通信市場上持續領先。顯然，這四項決策的出台，並不是公司的老板拍腦袋定下來的，而是通過集體的民主決議，最大限度地保證了決策的正確性。其實，在企業決策過程中，有很多誤區，這些誤區能夠使決策駛向錯誤的航道，從而影響企業的發展。
第一個誤區是證實性偏見。企業管理者過於關注支持自己決策的信息。當他們在主觀上支持某種觀點的時候，往往傾向於尋找那些能夠支持他們原來的觀點的信息，而對於那些可能推翻他們原來的觀點的信息往往忽視掉。