發生在這家企業中的現象生動地說明了這樣一個道理：製度上的缺陷往往會導致責任心的缺失，製度上的漏洞往往會誘使員工內心的天平向推卸責任一方傾斜。清楚責任才能更主動地承擔責任。認清自己的責任，可以減少對責任的推諉。隻有在責任界限模糊的時候，人們才容易互相推脫責任。在企業裏，尤其要明確責任。
南京明城牆是我國保存比較完整的古城牆，也是世界上現存最大的古代磚城，這與它所用磚塊的質量不無關係。據記載，該城牆所用磚塊都是由長江中下遊附近的150多個府(州)、縣燒製的。磚的側麵刻著銘文，除時間、府縣外，還有4個人的名字，分別是監造官、燒窯匠、製磚人、提調官(運輸官)。
磚上刻人名的用意，用現在的話來說，就是職責分明、責任到人。參與人員的名字都刻在磚上，清清楚楚、一目了然，一旦出現問題，誰也賴不掉。無論監造官、提調官，還是燒窯匠、製磚人，哪個環節出了問題，一樣要被追究責任。這就使得參與人員絲毫不敢懈怠，盡職盡責地努力工作。最後交磚時，檢驗更為嚴格，由檢驗官指揮兩名士兵抱磚相擊，如鏗鏘有聲、清脆悅耳而不破碎，屬於合格；如相擊斷裂，責令重新燒製。正因為責任如此清楚，才保證了城磚質量上佳，所以南京明城牆曆經600多年的風雨，仍巍然屹立。
這個例子給我們帶來的啟示就是一個企業一定要有明確的責任體係。權責不明不僅會出現責任真空，而且還容易導致各部門之間或者員工之間互相推諉責任，把自己置於責任之外，這樣做的結果使整個公司的利益受到損害。明確的責任體係，是讓每一個人都清楚自己做什麼，應該怎麼做。
“當一群人為了達到某個目標而組織在一起時，這個團隊立即產生唇齒相依的關係。”目標是否能實現，是否能達到預期的工作績效，取決於團隊中的成員是否都能對自己負責，彼此負責，最終對整個團隊負責。明確責任體係就是保證成員能夠成功地完成這一任務。
此外，明確的責任體係還可以使團隊中的成員能夠依據這個責任體係建立權責明確的工作關係。這樣，團隊中的成員對自己的任務就是責無旁貸的，而且有助於成員之間彼此信守工作承諾，最終確保任務的完成。
例如，在工作中有時候你會被安排參加一個團隊，執行一個獨立的項目，這時你的工作職責已經與原崗位相剝離，如果老板或上司交代不清，就會造成團隊成員的責任不清，每個人都感到責任重大，到了關鍵時刻又都負不了責，致使項目進展緩慢，甚至開展不下去。這個時候，你要主動地理清責任關係，使每個人明確自己的責任，才會使項目正常地開展下去。
例如，A、B、C三人被公司選定實施一個項目，公司隻指定A為工作協調人的角色，主要負責安排任務，每周將具體工作進度和相關情況向公司領導彙報，而沒有權力監督執行的結果。由於B、C兩人對現場環境缺乏認識，而且又是第一次進入現場項目組，以前在工作中養成的散漫習慣逐漸暴露出來，使項目僅進行了兩周，就出現了嚴重的延遲現象。A出於工作需要向B、C兩人提意見，但B、C以A無權幹涉為由不予理睬。最終A因無法忍受客戶的投訴，向公司提出建議，進一步明確項目成員的責任，尤其是增加自己協調人的管理職能。公司針對現場情況，授權A管理和協調現場的人員。於是A用了一周時間將現場工作的注意事項灌輸給B和C兩人，發生疑問必須立即在團隊內部交流。又過了一周，項目的進展情況終於得以扭轉。
由此可見，隻有認清自己的責任，才能更好地承擔自己的責任，正所謂“責任明確，利益直接”。
事實上，我們的工作永遠處於變化的狀態中。所以，許多情況下，即使是各種任務都已經明確分配了，也會因為企業規模擴張、業務變化或者增加以及戰略的調整等有所變化，也就是說以前這個問題的工作有可能變成另外一個部門的任務，這使得原來不會扯皮的問題也有可能陷入到扯皮之中。分散責任，往往會給推卸責任提供有利借口。
所以，這個時候的企業就需要隨之變化，必須重新設置自己的組織結構，分配各個部門的工作內容、工作職責，界定新的職責和職位之間的關係。
而這時，為了有效地對各個職位進行重新設計，企業應該對目前的工作狀態有個清晰、全麵的了解，同時還要清楚各個部門、單位在整個工作流程中的位置。
責任是製度順利執行的保障，而製度則是責任明確的保障。企業隻有在職責清晰的時候，才會避免或者減少因此造成的推諉責任、扯皮的事情發生。同時，員工的責任心對企業製度上的不足也是一個很好的補充，一個真正有責任心的員工是不會專門尋找企業製度上的漏洞的，相反，麵對一些由於企業製度上的局限而產生的工作中的“空白地帶”和“無人區”，他們會自覺主動地擔負起自己的責任。
製度上的缺失並不能成為我們推卸責任的借口，明確責任是為了更好地承擔責任。
清楚自己要對什麼負責
人們在工作中對責任的認識往往容易陷入兩個極端，要麼是不負責任，要麼就是負不該負的責任。一名優秀的員工應當清楚自己要為什麼負責，在適當的時候承擔起適當的責任。
在工作中對於責任，我們往往容易走這樣兩個極端，要麼是不負責任，要麼就是負不該負的責任。
“事不關己，高高掛起”是很多人的想法，認為責任是那些有權人的事，自己一個普通職員，隻要安安穩穩地做事就好了，出了錯，自然有領導來承擔責任。這是一種極端。
還有一種極端，就是“負不該負的責任”。這是對員工責任的一種錯誤認識，一名優秀的員工應當清楚自己要為什麼負責，在適當的時候承擔起適當的責任，而不是事事都要去負責。下麵故事中的小高就是一個愛承擔過量責任的人。
有一次老板派嚴先生去聯係廣告公司，給公司重新製作一則廣告。嚴先生是公司的談判高手，自然在廣告費用問題上能幫助公司省一筆。但當嚴先生找到一家距離公司最近的廣告公司時，卻遇上一個新手。這個新手就是該廣告公司的一名業務員，名字叫小高。他沒有和其他人一樣問嚴先生公司需要製作什麼風格、什麼價位、適合什麼消費人群的廣告，而是和他先神侃了一番。
他先問嚴先生公司發展情況怎麼樣，在公司做什麼職位，有沒有前途……半小時後，嚴先生急了，就不客氣地說：“我是來談廣告製作的事情，跟這些有什麼關係？”
誰知道，小高卻說：“我還以為你不著急呢！我雖然是搞設計的，但是和你談判的人還沒有來。再說了，我也不懂怎麼和你談。”
“那你們公司和我談判的人什麼時候來？”
“不知道。”
嚴先生沒話說，扭頭就走了。不是負責這件事情的，你還和我瞎扯什麼？
在這裏，業務員小高的行為就是承擔了不恰當的責任。你不是客戶服務部的，你和我談什麼？我做什麼事情、有沒有前途，關你什麼事？作為設計師，你隻管設計出好廣告就可以了，這就是承擔了你應該承擔的責任。
有一天，美國經濟學家葛爾布萊回到家後感覺疲憊不堪，他想睡一個好覺，於是特意吩咐自己的女傭，無論是誰來電話，都不要打攪他。
葛爾布萊先生剛剛入睡，女傭就接到了約翰遜總統打來的電話。女傭用一種十分客氣、委婉的語氣對總統解釋說：“葛爾布萊先生剛從國外講學回來，很疲勞，剛剛入睡。請總統先生原諒，我暫時還不能叫醒他。”
約翰遜說有要緊的經濟政策問題要同葛爾布萊商量，執意要女傭叫醒他。女傭耐心地解釋說：“不，總統先生，他身體有些不適，方才曾特意囑咐過我，他不接任何人的電話。我現在是替他工作，為他負責，而不是替你工作。待他睡醒之後，我一定將你打來重要電話的事情及時地轉告他。何況隻有在他休息好之後，才能精力充沛地同你討論經濟政策問題，你說對嗎，總統先生？”
這位女傭說得有理有據，滴水不漏，約翰遜心服口服，隻好放下電話。葛爾布萊睡醒之後，立刻去見總統，並表示了深深的歉意。沒想到約翰遜總統毫無怪罪之意，反而對他的女傭大加讚賞，並建議說：“請轉告你的女傭，如果她願意，那就請她到白宮來工作，這裏需要像她那樣的人。”
這位女傭的行為為我們的工作提供了一個十分有益的原則：清楚自己要為什麼負責，並認真負起自己的責任，那麼員工在工作中究竟要承擔起什麼樣的責任呢？
有一個小和尚擔任撞鍾一職，半年下來，覺得無聊之極，認為自己的工作缺乏挑戰和新意，隻是“做一天和尚撞一天鍾”而已。
有一天，主持宣布調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鍾一職。
小和尚很不服氣地問：“我撞的鍾難道不準時、不響亮?”
老主持耐心地告訴他：“你撞的鍾雖然很準時，也很響亮，但鍾聲空泛、疲軟，沒有感召力。鍾聲是要喚醒沉迷的眾生，因此撞出的鍾聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
為什麼小和尚不能勝任撞鍾一職?因為小和尚在這裏就是在做任務——撞鍾，他以為這就是主持與眾生想要的結果。但主持與眾生真正想要的結果是什麼?不是撞鍾，而是喚醒沉迷的眾生!在這裏，小和尚的工作是撞鍾，但其工作的核心價值是喚醒眾生，而不是把鍾敲響。這為我們的工作帶來這樣的啟示：要想真正承擔起自己的工作責任，我們就應當關注自己工作的核心價值，而不是把目光放在任務是否完成上。
有位老總曾經苦笑著說，他的公司裏來了個新會計，做報表的態度很認真，報表的格式也做得漂漂亮亮、整整齊齊三張紙。可惜，報表上的數據與實際發生額相差甚遠，不僅老板看了一頭霧水，而且連她自己對報表上的原始數據的來源也說不清楚。於是，這張報表也就成了實際上的廢紙，在公司管理層做決策時一點參考作用都沒有。
這位會計沒有發現工作中的核心價值，她雖然表麵上完成了任務，卻仍然是把問題帶到了老板那裏。
一位會計的“核心價值”是什麼?那就是數據的真實性，這是最基本的要求。如果財務的基礎數據都出問題，那麼任何核算都會失去應有的價值。
發現工作的核心價值可以讓我們更好地認清自己的責任，在工作中承擔起合適的責任。
清楚自己要為什麼負責，是承擔責任的一個重要前提。
勇敢地說，“這是我的錯”
一位著名的企業家在闡釋責任的時候曾有過這樣一段精彩的論述：越是勇敢承擔責任，越是可能造成失敗。如果不承擔責任，就不可能有所謂的失敗。麵對工作中的失誤，我們應當勇敢地站出來說：“這是我的錯。”承擔起自己的責任，而不是找借口推卸自己的責任。
工作中難免出現這樣那樣的問題，產生問題的原因有很多，雖然主要責任者可能是一人，但相關人員肯定也有一定的責任。如果流水線工人出現了差錯，主要原因是他未按操作指導書操作，但次要原因有很多，如公司的培訓是否到位、操作指導書的內容是否明確無誤，等等。
但在討論、分析錯誤產生的原因時，無論是由於你的直接過錯引起的，還是由於你的間接過錯引起的，你都應該勇敢地承認自己的錯誤。這樣不僅有利於問題的解決，而且還有助於化解由於互相推卸責任而造成的公司內部矛盾。
威廉·安肯在擔任維亞康姆機械公司銷售經理期間，該公司的財政發生了困難。這件事被駐外負責推銷的銷售人員知道了，工作熱情大打折扣，銷售量開始下滑。到後來，銷售部門不得不召集全美各地的銷售人員開一次大會。威廉親自主持會議。
首先是由各位銷售人員發言，他們一一站起來以後，似乎每個人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大家傾訴：商業不景氣，資金短缺，人們都希望等到總統大選揭曉以後再買東西，等等。
當第五個銷售員開始列舉使他無法完成銷售配額的種種困難時，威廉再也坐不住了，他突然跳到了會議桌上，高舉雙手，要求大家肅靜。然後他說：“停止，我命令大會停止10分鍾，讓我把我的皮鞋擦亮。”
然後，他叫來坐在附近的一名黑人小工，讓他把擦鞋工具箱拿來，並要求這位工人把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動。
在場的銷售員都驚呆了。人們開始竊竊私語，覺得威廉簡直是瘋了。
皮鞋擦亮以後，威廉站在桌子上開始了他的演講。他說：“我希望你們每個人，好好看看這位小工友，他擁有在我們整個工廠和辦公室內擦鞋的特權。他的前任是位白人小男孩，年紀比他大得多。盡管公司每周補助他5美元的薪水，而且工廠內有數千名員工，但他仍然無法從這個公司賺取足以維持他生活的費用。
“這位黑人小孩不僅可以賺到相當不錯的收入，既不需要公司補貼薪水，每周還可以存下一點錢來，而他和他前任的工作環境完全相同，也在同一家工廠裏，工作的對象也完全一樣。