專家看店
作者：迪佰威
經過2007年的努力鋪點，小米化妝品連鎖店（以下簡稱小米）成功實現在全省所有二級城市都開設分店的目標，總店數達到22家，年銷售總收入超過8000萬元。
小米的兩個配送中心也分別成立，整個市場也被分為南線、中線、北線三個銷售區域進行管理。按照分工，萌萌負責南線，子君負責北線，米蘭則代管中線，其中，中線還承擔著作為區域經理、店長、店員培訓基地的重任。
多店鋪效應、廣告效應加上口碑效應，使得小米在省內目標消費人群中的影響力大增，“選擇小米，選擇美麗”的理念傳播已經深入當地職業女性的心中，人們已從早期常問“小米是什麼”、“小米怎麼樣”，發展到對“小米有什麼新品上市了”、“小米又在什麼地方新開店了”感興趣。
不過值得一提的是，當時在省內能做到區域連鎖的，除了小米之外還有其他兩家，一家是“麗妝嘉人”，再就是“馨悅”。
麗妝嘉人的定位相對高端，在品類選擇上以彩妝為主，護膚品為輔。與小米不同，麗妝嘉人采取的是自上而下的擴張路線，他們首先完成了在省城各區中心商圈的布點，樹立示範效應後，才梯度層級化地向周邊幾個大的二級（地級）城市下沉，再將這些城市的商圈由主到次逐個擊破。目前，麗妝嘉人的總店數已有12家。顯然，這與小米采取的“全局布點，多點擴散”的策略有根本性的區別。在配貨方麵，小米似乎先走一步，麗妝嘉人尚未建立起專門的配送中心，供貨模式仍是一城一倉，更多是一店一倉。
另一家，馨悅化妝品連鎖則以“前店後院”起家，強調附加的美容服務，品牌品類橫跨日化線和專業線。在拓展店鋪方麵，馨悅不像麗妝嘉人和小米那樣全部直營直管，部分店鋪屬於加盟。也因此，其店鋪已經滲透到三級（縣級）城市，甚至個別四級鄉鎮，店鋪總數達到37家，但尚未進入省城中心區域開店。不過，馨悅的消費檔次也比小米略高，其在廣告投入的方麵比較少，更多是通過服務和活動拉動銷售，顧客粘度比較大。馨悅基本沒有配送中心的物流概念。
雖然三家化妝品零售連鎖的定位和發展模式各不相同，各有特色和優勢，但畢竟存在部分消費人群的重疊和交叉。盡管從總體上來看，目前小米的表現略為領先，但隨時可能與其他兩大連鎖產生正麵衝突，而且，小米的成功效應還引來了幾家定位和模式相同的店鋪的跟進，他們一旦擴張起來，想必小米遭受的衝擊要比來自麗妝嘉人和馨悅的衝擊還要大。
未來，誰能搶先占領市場並固守地盤，誰才能在後續發展中把握發展先機。而對小米來說，其已完成在省內二級市場的布點，但2008年如果不盡快向三級市場擴張，就有可能被競爭者趕超。
幾年前，化妝品專營店之間還停留在單店競爭層麵，以營銷策略和促銷技巧為主要競爭手段，如今，形勢顯然更加複雜，已然進入了人力資源、資本實力、地域割據、運營與盈利模式的新競爭層向。
與競爭者相比，小米的職業經理人隊伍具有獨特優勢，其從創立之初便堅持走自我培養和學習型組織的道路，較早形成了較為完備的管理人員提拔機製，做好了人力資源的基本儲備。而對業務人員的崗位培訓，雖然還難說盡善盡美，但也做到了規範化和常態化。
即便是外部招聘人才，對小米來說也不是困難之事。客觀來說，以小米目前的公司聲譽和薪酬待遇，在人力資源市場不難招到有識之士。所以，在應對因店鋪擴張帶來的人才需求問題時，小米尚能做到遊刃有餘。但是眼下，小米還是急缺一位熟悉連鎖經營和資本運營的財務總監。
這是現實的需要。
隨著規模不斷擴大，如今的小米不再是“小規模納稅人”，早已轉為“一般納稅人”。而自從在省城設立小米化妝品連鎖商店有限公司並開展連鎖經營後，其在投資分析、財務規劃、財務預算和財務管理方麵越來越顯露弱項。小米名聲打響後，也帶來很多不可避免的麻煩和幹擾，很多問題都跟其自身管理不規範和存在管理漏洞有關，就說2007年末的那次稅務突檢吧，公司被生生罰稅100多萬元，事後反思多麼不應該。
同時，因為店麵擴張對資金的需求越來越大，這也要求有專門人才規劃和統籌小米的財務問題。過去幾年，小米所需資金幾乎全靠股東投入，再就是靠資本利潤的滾動積累支撐。創立7年來，小米的股東隻在2003-2005年這三年進行過分紅，而自從2006正式啟動連鎖戰略以後，股東們前幾年的分紅幾乎全部“回吐”，作為新投資投進去。每家店的投入資本和運營資金約100萬元到150萬元之間，還不算總部管理、配送中心運營和廣告營銷費用。2007年末，小米化妝品連鎖商店有限公司的合並財務報表顯示，資產總額約4000萬元，股東權益約2500多萬元。如果按小米的事先規劃，2008年店鋪總數達45家（當年需新開店23家），銷售額達1.5億元，資金顯然會出現緊張。如果要加大新開店力度，盡快搶占區域市場，那麼資金缺口將會更大！