第三，要有完善的單店運營模式和建店標準。
零售連鎖的一個重要前提，要有一個標準化的營銷模式和實體店建店標準。要具有“四個容易，一個持續”：容易學習，容易複製，容易存活，容易盈利，能夠持續。
第四，要有一個“共同成長”的激勵機製。
零售連鎖是一個資金、人才和管理高度密集型的行業，其中人才的重要性位於三要素之首。因此，品牌商必須醞釀一個能夠讓整個團隊去“共同成長”的機製，才容易找到真正有用的核心骨幹人才，也才能留住人，並激發骨幹人才的最大積極性，推動項目的“共贏”式發展，發揮人才機製的重要激勵作用。
第五，要逐漸建立具有一定優勢的“上遊商品采購、物流、配送和連鎖管理功能”。
零售的本質，就是“低價買來商品，加價賣出去”，賺取中間毛利。其中後台的采購議價能力，以及前台的門店貨品消化能力是兩個關鍵要點。
因此，必須根據自己的建店標準模式，對於規劃中的商品品類，建立起對於上遊的采購議價能力，對於下遊連鎖店的物流、倉儲和配送能力，以及確保各零售網點有效運營的連鎖管理功能。
第六，要能夠先建立一個“樣板市場”。
在以上各大要素都具備之後，品牌商還必須選定一個地區，作為自己“自建零售渠道”的窗口，從第一家店做起，通過非常務實的門店建設，逐漸合理和密集的分布於城市的各大商圈。先打造一個地區性的零售連鎖龍頭，作為自己進行更大版圖擴張的“樣板市場”，並可以作為培養零售人才、讓新員工熟悉店務的職場搖籃。
第七，要保持零售係統與傳統渠道的“差異性”。
筆者一向倡導“1+1>2”的發展原則，而避諱“零和遊戲”。
筆者認為，廠家如果不是迫不得已、沒有路走，不要去發展零售渠道；如果沒有非常充分的準備，也不要去發展零售渠道；如果沒有保持跟傳統渠道的一定“差異性”，也不要自己去建立渠道。
所謂差異性，即廠家可以專門為零售連鎖係統，“量身定做”專供的產品，以避免對傳統渠道的衝擊和影響；另外營銷模式和零售定位，也要保持一定的差異性，以戰略性的減少對傳統渠道的影響和衝擊，也減少競爭對手，促進行業的“共生共榮”式發展。
後記
經過幾十年的發展，國內化妝品市場已經從最初的“廠商——總代理——二級代理——零售店”等較為鬆散的渠道結構，逐漸扁平化，直到目前的“廠店”直供模式；廠家對於渠道的讓利，也已經到達“底線”（紅線），傳統的渠道觀和企業盈利能力麵臨生存大考。
單純依靠渠道這個“奶娘”，就能很好發展的時代似乎將要結束，本土企業隻有重新擁有自己的核心競爭力，才能在未來生存並發展。為了應對市場更為激烈的衝擊，並保持對渠道的影響力和話語權，從2011年開始，國內有些品牌商已經意識到了自建零售渠道的重要性，個別先知先覺的實踐者，甚至因為初步的渠道成就，成為了上遊廠家關注和研究的對象。
筆者認為，廠家自己去建立零售渠道，其一是謀求“全產業鏈”發展；其二，是為自身品牌的成長，創造出排他性的“渠道屏障”和“渠道土壤”。通過這種渠道和品牌的“雙軌”驅動戰略，並經過長時間的渠道建設和品牌傳播，或許更容易成就真正的市場名牌！