4 想以“整店加盟”開創戰略新局
有此種想法的企業，以專業線轉型的居多。他們非常敏銳的通過行業“標杆企業”的雛形和影子，洞察到未來的行業發展趨勢。如果能夠發展成功一個零售連鎖係統，在自身已經具有的“營銷教育”的強大平台優勢上，通過“整店加盟”，或許能夠快速發展成為化妝品行業的如家、7天和錦江之星。
機會還是陷阱
集合了品牌商去開店的原因和動機，其實都可以歸納為，品牌商希望能夠在行業新周期，尋求新的“突圍”方式，找到新的盈利來源。那麼，品牌商開店，究竟是陷阱還是機會呢？
筆者認為，既是陷阱，也是一次戰略機會。
所謂“陷阱”，是指本土品牌商經營視野流於“戰術性”。如果以戰術的眼光和心態，來看待“自建渠道”這個戰略性課題，那麼，在一個自己完全陌生的零售領域“玩水”，搞不好十之八九，會丟了夫人又折兵。
之所以又說是個寶貴的戰略機會，因為中國化妝品行業通過數十年的發展和積累，已從“低級”的食物鏈，向初級的產業鏈時代快速邁進。因此，企業必須整合和優向初級的產業鏈時代快速邁進。因此，企業必須整合和優化自己的產業鏈，領先於大部分同行，重新獲得盈利和成長的想象空間。
由於原料和技米研發幾乎都來自國外的“輸入型模式”，因此，本土的化妝品企業，適合自身發展的、也是產業鏈最重要的一個環節，就是自己去“退而結網”，建立和掌控零售渠道。
“渠道為王”的真實意圖
品牌商不能單純為了開店而開店，自建渠道還必須要以一定的戰略意圖為導向。
近年來，中國化妝品企業在積累一定的綜合實力之後，都在謀求如何將自己打造成為“市場名牌”，逐漸擺脫渠道這個“奶娘”的控製。其中大部分企業，由於受到西方學術界的營銷理論影響（營銷學術基本都是由西方導入），容易忽略國內的營銷環境和國情，因此，他們普遍的做法，都是熱衷於希望通過明星、廣告，以及品牌形象的塑造和傳播，在消費者心目中建立成為“市場名牌”。
筆者認為，就目前國內大部分企業的年營業規模，以及企業發展的內在基礎和潛力，如果單純寄希望於通過形象提升和廣告傳播，短時間之內要成為名牌談何容易！本土企業如果能夠通過“雙軌模式”，或許更有可能成長為真正的“名牌”，如快捷酒店的如家和7天，他們可以在全國各地的分店，毫無障礙的銷售自己想銷售的產品和服務；回到化妝品行業，掌握零售渠道的品牌商，可以在自己門店保持一定的比例和空間，隨心所欲的推廣自己的產品。屈臣氏、莎莎等零售連鎖機構的自有品牌，都是非常成功的例子，同時成就了零售品牌和產品品牌。
以上便是筆者賦予品牌商“渠道為王”的全新意義和全部戰略內涵之所在。
“自建渠道”成功七要素
既然如此，品牌商應該具備哪些要件，才能去成功發展自己的零售連鎖，實現“渠道為王”的戰略意圖。
首先，要具備“兩個模式”的有效組合：即“全產業鏈”的戰略模式，以及“單店如何盈利”的戰術模式，兩個模式要能夠高低搭配，有效組合，缺一不可。
戰略模式是“謀局”，戰術模式是“實現”。如果有建立零售網絡的產業鏈意識，但沒有一個有效的連鎖店“單店模式”來實現盈利，最終將大打折扣，甚至會因為單店的盈利能力差，拖累整個戰略，拖垮整個零售產業鏈。相反，單店盈利模式再好，如果不懂得利用戰術去建立和積累戰略，戰術模式最終會被競爭對手模仿或超越。
其次，要有獨立的零售管理團隊。在西方的字典裏：戰略是沒有任何捷徑可走！
如果品牌商決意要發展從“工廠連鎖店”這樣的一個完整產業鏈，就必須成立專門的零售連鎖管理公司，聘請具有豐富閱曆的、專業的零售人才，建立專業的零售連鎖經營和管理平台。這些在前期都可能給企業構成一定的經營成本。企業切忌前期抱著嚐試的心態，讓隻熟悉上遊工廠運營的團隊去介入發展零售，以及舍不得在聘請零售人才方麵投入成本，否則容易因為在零售領域的不熟悉，造成更大的經營成本，也挫傷企業發展零售連鎖的信心。