除此之外，新東方還注重為員工提供一個實現人生意義的寬鬆、快樂的工作環境；關心員工的身體健康和心情愉快；給予員工各種福利和獎勵；讓員工感覺新東方是一個溫暖的大家庭，等等。
基於俞敏洪的判斷，新東方現在正在進入紅海市場，競爭對手也很強大，如果新東方的員工質量、老師質量、管理質量、係統質量等方麵跟不上，新東方很快就會走下坡路。在這方麵俞敏洪認為，新東方的價值判斷是不要去想股東，不要去想收入，隻需要堅持圍繞兩個“一切”：一切為學生服務，一切為員工著想。
在俞敏洪看來，做到這兩點並不是有多難，關鍵是“願意不願意去想，願意不願意去變和願意不願意去做”的問題。如果能做到一旦有一個學生不滿意，新東方就有一係列辦法去幫他解決，為了讓每一個員工和老師對新東方更滿意，新東方也有一係列辦法去實施，那麼新東方的發展會越來越好。
拓展透析
很多企業都已經明確意識到，客戶是企業得以發展的根本，為客戶服務就是為自己增值，所以“顧客至上”的理念早已被企業采納。然而，關於員工是企業價值的直接締造者，對員工也要做好服務這一點，卻被很多企業忽視，或者沒有盡心去做。對員工做好服務，沃爾瑪的做法就值得很多企業學習。
早在創立之初，沃爾瑪公司創始人山姆?沃爾頓就為公司製定了3條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。沃爾瑪是“倒金字塔”式的組織關係，這種組織結構使沃爾瑪的領導處在整個係統的最基層，員工是中間的基石，顧客放在第一位。沃爾瑪提倡“員工為顧客服務，領導為員工服務”。
沃爾瑪的這種理念符合現代商業規律。對於現今的企業來說，競爭其實就是人才的競爭，人才來源於企業的員工。作為企業管理者，隻有提供更好的平台，員工才會願意為企業奉獻更多的力量。上級很好地為下級服務，下級才能很好地對上級負責。員工好了，公司才能發展得好。企業就是一個磁場，企業管理者與員工隻有互相吸引才能凝聚出更大的能量。
但是，很多企業管理者看不到這一點。不少創業者總是抱怨員工素質太低，或者抱怨員工缺乏職業精神，工作懈怠。實際上，他們最需要反省的是，他們為員工付出了多少？作為領導，他們為員工服務了多少？正是因為他們對員工利益的漠視，才使很多員工感覺到企業不能幫助他們實現自己的理想和目標，於是不得不跳槽離開。
這類創業者應該向沃爾瑪公司認真學習。沃爾瑪公司在實施一些製度或者理念之前，首先會征詢員工的意見：“這些政策或理念對你們的工作有沒有幫助？有哪些幫助？”沃爾瑪的領導者認為，公司的政策製定讓員工參與進來，會輕易贏得員工的認可。
沃爾瑪公司從來不會對員工的種種需求置之不理，更不會認為提出更多要求的員工是在無理取鬧。相反，每當員工提出某些需求之後，公司會組織各級管理層迅速對這些需求進行討論，並且以最快的速度查清員工提出這些需求的具體原因，然後根據實際情況做出適度的妥協，給予員工一定程度的滿足。
在沃爾瑪領導者眼裏，員工不是公司的螺絲釘，而是公司的合夥人，他們尊重的理念是：員工是沃爾瑪的合夥人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。在公司內部，任何一個員工的名牌上都隻有名字而沒有標明職務，包括總裁，大家見麵後無須稱呼職務，而可以直呼姓名。
沃爾瑪領導者製定這種製度的目的，就是使員工和公司像盟友一樣，結成合作夥伴的關係。沃爾瑪的薪酬在同行業中並不是最高的，但是員工以在沃爾瑪工作為榮，因為他們在沃爾瑪是合夥人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。
在物質利益方麵，沃爾瑪很早就開始麵向每位員工實施並“利潤分紅計劃”，同時付諸實施的還有“購買股票計劃”、“員工折扣規定”、“獎學金計劃”等。除了以上這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節假日補助、醫療、人身及住房保險等。
沃爾瑪的每一項計劃幾乎都是遵循山姆?沃爾頓先生所說的“真正的夥伴關係”而製定的，這種坦誠的夥伴關係使包括員工、顧客和企業在內的每一個參與者都獲得了最大程度的滿足。沃爾瑪的員工真正地感受到自己是公司的主人，他們盡可能為公司的發展做出自己的努力。沃爾瑪這一模式使很多企業很受啟發。