在哈佛大學時，蓋茨便與鮑爾默過從甚密。當時蓋茨迷戀打牌賭錢，贏了之後常到鮑爾默那裏數錢。鮑爾默從哈佛畢業後考入斯坦福商學院，但他沒有立刻去學校，而是在一家公司幹了一段時間。
1978年，鮑爾默為了公司的業務曾到阿爾伯克基找過比爾?蓋茨。當時，比爾?蓋茨就想他留在微軟公司，但他沒有答應。後來，鮑爾默又在幾個公司做事，始終不願意在一個公司長期固定下來。1979年，鮑爾默到西雅圖來探望蓋茨，蓋茨又懇切地對他說：“你來微軟公司吧，我們需要一個經理。”鮑爾默說：“還需要考慮考慮。”
1980年年初，比爾?蓋茨把鮑爾默請到西雅圖來，再一次說服他為自己的公司工作。為了請動鮑爾默，比爾?蓋茨把父母也動員起來，讓他們出麵做說服工作。鮑爾默最終答應了比爾?蓋茨，但是他說手邊的事還沒有處理完，至少要等到夏天。
到了夏天，鮑爾默果然來到微軟公司，在這裏他的年薪是5萬美元，職務是總裁助理。鮑爾默到微軟公司時，微軟公司的很多人都認為鮑爾默沒有技術，對經營也不怎麼懂，可工資卻比誰都高。這使那些原本對待遇不滿的人怨言更多了。
隨著時間的流逝，鮑爾默的才能一一得到顯示，他的巨大價值也被人們所認識。他充滿活力與激情，同時也具有很強的攻擊性，與比爾?蓋茨相比，甚至有過之而無不及，但他的攻擊性更多的是激勵別人，而不是傷害別人。
許多人都認為，聽鮑爾默講話，就像是聆聽上帝的福音。微軟公司員工為他充滿活力、令人振奮的話語所感染。一位市場經理這樣評價他：“他要求你思考時不要拘泥於條條框框，與史蒂夫交談後，你願意為他付出一切。”
有人說，正是鮑爾默的全身心投入，才使微軟公司穩居於計算機世界變革的巔峰。千軍易得，一將難求。為什麼很多企業人才濟濟，管理層卻總是抱怨無人可用？為什麼組織中很多嶄露頭角的明日之星最終都淪為“萬年科員”？企業中真正奇缺的不是人才，而是將才！最好的領導不僅要善於“將兵”，而且要善於“將將”。
尤其是在當前競爭日趨激烈的環境下，培養一批充滿青春活力、敢打硬仗、善打硬仗的年輕化、專業化、知識化的將才顯得尤為重要。那如何發現並培養出這樣一批支持公司業務發展的基層將才呢？
1．嚴格甄選將才，做到量才而用。識別任用將才也是一種領導能力的具體體現。作為一個公司管理者，要全方位地看待每一名員工，不僅要看他的學曆水平、專業技能和工作能力，更要注重他的道德水準和綜合素質。要善於發現每一個人的亮點，誰適合做什麼要做到心中有數。
2．幫潛在將才做好職業規劃。經過觀察我們可以大膽地發掘出可以成為將才的人，一旦確定人選，第一步就是幫其建立信心，確立職業生涯規劃，製定短、中、長期目標，設定每個階段要實現怎樣的改變，鼓勵其不斷往前走。而第二步是鼓勵他們放大格局。這裏的格局是指對目標的渴望，不拘一格確定努力的目標。確定努力的目標和實現的方案後，想方設法地幫他們去實現。嚐試過一次達到目標高峰，以後的目標就不會低，借此樹立標杆，對整個團隊都是極大的鼓勵。第三要包容失敗，善於總結。指導對象一時沒達到目標不能氣餒，不能輕言放棄，要客觀分析，認真總結，為下一步和以後的培養打好基礎並提供借鑒。
3．對將才進行定向培訓。要側重於政治思想、理論知識、專業技能的提升以及企業文化的熏陶。通過甄選確定下來的人員必須經過一個定向培訓的過程才能走上工作崗位。這就好比是“打鐵成器”，通過定向培訓，才能把將才鍛造成一個個適合企業發展的個體。