主動溝通
這是一個注重業績的時代，但部門間沒有溝通協作好是很難有整體效益的。某公司在這方麵出了點問題，該公司銷售部與市場部兩個部門之間的溝通和協作存在的問題始終讓管理層苦惱，他們對工作推諉、推卸責任、互相詆毀、互相扯皮。作為領導對兩部門之間存在的矛盾也有一些了解，但並不是很清楚，那麼兩部門溝通不力的原因是什麼?如何改善它們之間的溝通與協作呢?
大部分企業都有自己相對完善的組織結構，都有自己的銷售部與市場部，都有不同的職能預期、不同的職責權限、不同的實踐情況。兩個部門互相依賴又互相製約，在實踐中矛盾也有不少。為了揭開兩部門溝通協作不力的麵紗，讓我們對這個問題有一個係統的認識。請先看兩部門溝通協作不力在實踐中有哪些表現：
1市場信息互通方麵。銷售部是企業接觸市場的最前沿，對市場很了解。然而，市場部在進行市場決策時卻往往很少能夠及時從銷售部獲取有價值的市場信息。市場部是負責企業營銷策略整合的部門，對企業的市場、渠道及品牌策略理解深刻。但是，銷售部通常很少了解本企業各種具體方案背後的市場、渠道、品牌目標及主體策略。
2營銷方案製定方麵。在多數企業中，促銷方案或者營銷策略的製訂被認為隻是市場部的事情。在方案製訂過程中，市場部不重視與銷售部討論，銷售部也極少主動參與。市場部為了使方案更具市場競爭力通常會全麵考慮市場狀況及競爭對手的策略，卻極少考慮本企業銷售運作的實際狀況。
3銷售運作與反饋方麵。兩部門溝通協作不力造成方案製訂與銷售執行脫節。
這樣做的結果是：市場部抱怨銷售部執行能力低下，銷售部投訴市場部方案愚蠢。一個是方案製定者，一個是方案執行者，一旦出現有關方案的問題，爭議總是無法避免的，管控不力就會形成兩部門之間的矛盾，甚至積累延續下去，損害企業利益。
造成兩個部門沒有很好溝通協調的一個重要原因，是企業上層領導對銷售部與市場部的職能沒有一個係統的、準確的認識，造成在組織結構建設中存在漏洞，兩個部門的職責權限劃分不明確，不是出現交叉現象就是存在空白領域。這就為銷售部與市場部在市場運作和銷售實踐中發生摩擦提供了溫床，有了功大家搶，有了過互相推。
針對這種情況，目前企業中部門間改善溝通情況通常采用以下兩種簡單方式。一是通過上一級部門進行協調溝通。這種方式產生的前提一般是某一部門在未通知另一部門或在發生日常衝突情況下單方麵提請上一級部門，盡管最後能實現溝通，但這種方式隱含了一定的非平等溝通，由此會挫傷另一方的積極性，因而這種溝通行為在某種意義上講是一次性的，不利於長久而有效的溝通。二是部門間通過私人關係進行溝通。由於這種溝通中更多地摻雜了個人因素，盡管溝通可能是高效的，但隨著個人的調離或其他原因，這種有效溝通也難以維持較久。並且，由於私人利益的介入，關於溝通產生的結果對企業利益的衝突目前還褒貶不一。
事實上，有一個節目很有啟發性。說的是著名演員英達采訪著名歌手韋唯和她的美國丈夫。英達問：“韋唯，你和邁克發生了矛盾，吵了架，通常會怎麼辦?”韋唯說：“我回到我房間去，把門一關，不理他。”而邁克則回答：“敲門，我要和她談。”英達繼續問：“她關著門，不理你，她不開門，你怎麼辦?”邁克說：“我必須主動，我采取的辦法就是一腳把門踹開，我要進去和她談。”部門之間往往就是這樣，一扇溝通的門，就把大家隔開了。隻有主動一腳把“門”踹開，主動溝通，部門之間的溝通問題才有可能解決。
團隊溝通遊戲:交流體操
一、遊戲目的：
使學員明確並學會信息交流模式及溝通中引導交流的方法。
二、遊戲程序：
1概念說明與活動說明。
2替成員戴上麵具前，成員不能看到自己的麵具，其他成員也不可以泄露。
3成員除了不知道自己的麵具是什麼樣之外，可以清楚地看到其他成員的麵具的內容。
4提供討論話題，要求每一個成員自然地與別人聯絡，特別強調每個人做他自己，不是角色扮演，也不必猜測自己的麵具的內容，隻要按自己的意思反應，當別人反應時，要遵從對方麵具上的指示語對他有所反應，再次強調，不準告訴別人他的麵具內容，但需要按指示語做聯絡反應。
5 20分鍾之後停止聯絡，並請每位成員猜測自己頭上的角色和指示語，然後將麵具取下大聲念出來。
6團體統整。讓學員聯想自己，在本遊戲中是否聯想到工作中哪些事件，可以修改成“我”來表達，這樣能有效地達到溝通的效果。
三、遊戲準備：
事先準備好麵具，將指示語寫在硬卡紙上，粘貼與麵具上；或用硬卡紙直接做麵具。
四、注意事項：
1、若是成員人數超過頭盔清單數，多餘的人可列為“加冕員”，並在活動進行中擔任“觀察員”。
2視時間許可，請成員提出實例做角色扮演，確實體驗語言溝通三要素至少以及“我”信息的內涵。
3在團體分享過程中，選擇適當時機，邀請二位成員宣讀資料，對焦與不對焦地聯絡，請成員討論二者的差異及其中所運用的溝通技巧與影響。
無邊界溝通
從高瞻遠矚的高度和持續經營的目標來看，企業必須建立一種無邊界的溝通體係或模式，來支持企業有效地執行運作。
無邊界溝通
索尼公司的開創人之一盛田昭夫是個非常注重溝通的人，他經常通過種種途徑來了解員工的情況，與員工的非正式的聊天則是他最喜歡的。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。
有一天晚上，盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工們一起就餐、聊天。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對麵，跟他聊了起來。經過一番寒暄之後，盛田昭夫問這個員工有什麼心事，能否跟他談談。這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在我才發現，我不是在為索尼工作，而是在為課長幹活。坦率地說，這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得經過課長批準。我自己的一些小發明與改進，課長不僅不支持，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。一次又一次，我十分泄氣，心灰意冷，這就是索尼?這就是我夢想的索尼?我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種派不上用場的地方!”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，更不能壓製打擊他們。於是盛田昭夫令所有部門領導和中層領導，每周定期與員工會談，還要求他們會餐和休息時間要和員工呆在一塊，多聽員工心聲，並把相關信息及時上報公司高層。盛田昭夫還提議內部私下招人，通過每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，原則上索尼每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些優秀的、幹勁十足的人才，要主動給他們施展才能的機會。
盛田昭夫通過在索尼公司實行的溝通交流製度，引起了很大的反響，不僅使員工各得其所，更重要的是這些渠道開創了一種良好的溝通方式和氛圍，帶動了索尼公司的蒸蒸日上。
這就是盛田昭夫所探索的無邊界的溝通，事實證明它是十分有效的方式。
溝通無邊界模式的建立
溝通無論在企業內部，還是與外部客戶和公眾之間，其重要性已不言而喻。溝通是建立優秀團隊和發展業務最重要的手段，隻有溝通好了，才能把內部的工作做好，又能使得外部合作源源不斷地展開。
從高瞻遠矚的高度和持續經營的目標來看，企業必須建立一種無邊界溝通體係或者模式，來支持企業有效地執行運作，GE無疑給了我們現代企業一個很好的榜樣。