9你也可以用簡單問題來探測參與人的意見是否一致。
“我們已從各種角度來研討這個問題，而且似乎都已同意我們應該采取的行動，但是不是真的每一個人都同意呢?有誰還有疑問呢?”好的主持人不會以大多數的口頭同意為依據，而必須真正確定大家的意見一致，因為沉默並不表示讚成。注意一定要給參與人足夠的時間來回答你的問題。如果討論的氣氛很輕鬆，你也不太獨裁，參與人會很願意提出他們的疑問。
10如果會議進行得很快。而且很快就達成了結論，但也許太快了。
你可以問：“我們似乎都同意該如此做，但是這將帶來很大的改變，我在想，我們是否能接受這種改變?我們可否回去考慮一個星期再來討論?”
如果你已經考慮成熟，決定朝某一方向去做，就不再用發問方式來試探，直接告訴他們就可以了。但是你若要他們考慮一下，就可以使用如此發問方式。既然使用發問方式，你就得準備接受他們的答案。
在討論的時候，你不僅要關心你該用的發問方式及其深入程度，更要具備問話的技巧；也就是在該問的時間，以正確方式對該問的人，發問該問的問題。發問除了可獲得情報外，還可促進溝通作用，幫助他人學習及增進彼此間的合作。
處理棘手問題
在任何形式的會議的過程中，你都可能遇到一些令人不快的、棘手的問題。其中之一就是有的參與人發言太長。此時，中止他的發言是很不明智的，因為這樣做會使他自己及其他參與人難堪，而且他人可能認為你很獨裁。在我們未決定如何處置他之前，讓我們想想看，他為什麼會有這麼多話。
首先，認真地聽他說話，你可以發現他的需要，而得到如何幫助他的線索。也許他希望被人尊重，也許他覺得別人沒有注意聽或不重視他。遇到這種情況，你可以在會外私下約他談並請他幫忙解決一些群體的問題，例如，請他幫助你使那些害羞的、不愛說話的參與人能踴躍發言。
如果上述方法不管用，另一種解決的方法是：對愛說話的參與人，問一些隻需回答“是”或“不是”的問題，然後，很快地就向其他參與人發問一個可自由發揮意見的問題。在這樣一個例子：
主持人：慢著，小張，你是說我們不該采用新的工作進度表嗎?
小張：不，我沒有……
主持人：我隻是想弄清楚這一點，你是不讚成新的工作進度表嗎?
小張：嗯，不!可是……
主持人：小李，你覺得如何呢?
這個方法隻有在發言人一再地重複陳述自己的意見時，才可使用。
另一種手法是利用總結。主持人的兩大職責是摘要及綜合所有的意見。如果你打斷一個人發言以便彙總成綜合意見，很少有人會認為這是一種攔阻。當你做完總結以後，隻須指向另一個參與人發問就可以了。
若所有的方法都失敗了，你隻好盡可能有技巧地、直接指示他停止發言，你可以這樣說：“希望你停止一下，因為你說的這點很重要，我希望聽聽他人的意見。”或者“對不起，你一連串提了好幾個問題，在你進一步討論之前，我想先談談有關責任的問題。在座的其他人對責任有什麼看法?”或者“你能待會兒再談下一個問題嗎?其他的人還沒有發表意見的機會呢!我想先聽聽他們的意見，待會兒再回來聽你的好嗎?”
處理不願發言的參與人問題，與處理多話的參與人問題是一樣的棘手。幾乎所有指導開會的手冊，都強調全體參與的重要性，因為群體需要每一個參與人的意見。一般相信，如果一個參與人能夠參與，他會比較支持群體的決定，會覺得這個決定是他自己的，也較願意去實行它。近來的研究發現，參與人無拘無束的參與感是衡量對會議滿足感的指標。當參與人想說話時，就能毫無障礙地自由參與發言，這是很重要的一點。你的目標是促使每個參與人願意發言，這要比強迫參與人發言有效得多。所以，使每個人都有相同的參與機會而不是強迫每個人都必須參與，是我們努力的關鍵所在。
但是，我們應該如何創造有相同參與機會的環境呢?這裏再強調一次，發問是你最好的方法。你可以指出，有些人還沒有發言的機會。比如說：“我們已經有好幾個人對這個問題提出了很多寶貴的意見，但是有的人還沒有機會發言，請問哪位也願意貢獻出一些意見呢?”這種情況，最好用開放式發問。因為如果你用“是”與“不是”發問，所得到的答案，根本沒有商量的餘地。
如果你問的是引導問題，一定要確知參與人能夠回答。在這種情況下，最好不要問不愛說話的參與人，否則反而會使問題更加複雜。最好的創造參與機會的方法是詢問個人的感觸與意見，並且事先聲明，你想要聽到所有參與人的看法。先從愛說話的參與人問起，再問比較不愛說話的參與人。
處理爭端和解決衝突也是主持人的難題之一。但是，若處理得當，此種溝通行動反而很有價值。事實上，會議需要有不同的意見和衝突，以便充分顯示各種看法和解決方案。如果每個參與人的看法都一致，就根本沒有討論的必要。當不同的看法和意見被提出時，每個參與人都有責任去聽、去了解和去解釋。隻是在經曆這個過程之時，處理問題依據客觀事實，而不可涉及人身攻擊。更不可使用“莫明其妙”、“愚笨”、“沒知識”、“太幼稚”等毀譽性的字眼。
在討論各種看法時，最好不要用“意見不同”這個字眼。當你說“很顯然，你們兩人，對這個人事問題的看法和意見不同。”這句話時，你並沒有解釋問題，反而加深了兩人的敵對性。你應該指出兩人意見相同之處，而不是相異之處。
同時，你可以從一致看法或共同觀點，來創造出新的、更大的、全體的和諧。也就是強調理性的概念，避開感情，以免受性格或偏見的影響。
更棘手的一種情況是，當你發現自己與某人或整個群體處於衝突或意見不合的狀態。如果你是有權簽發他們工資，或具有製裁權力的領導人，遇到這種局麵，一定會感到別扭。下麵提供給你一些建議，告訴你如何去應付不讚成你意見的人。
最好的處理方法之一，就是聽他說，仔細地、客觀地聽。由於你自己有不同的看法，可能會使你不想聽；但是如果你肯聽，你就可以了解他的想法。當你聽的時候，不要試圖尋找對方的錯誤，應該注意你和他的想法有哪些相同的地方。你可能會發現，你們相同的地方比想像的多，在你回答之前，先清楚地重述對方的觀點，並確定你的重述會使他感到滿意；這種作法可解決很多意見不合，而無須再作進一步的討論，因為我們所聽到的和對方旨意之間常有很大的差距。
你在回答的時候，態度要盡量和善，請注意你在非口語信息。比如說，你的麵部表情，可能會透露出你的惱怒或不愉快。要以客觀而且成熟的態度來討論你們的差異。明白表示你的立場，並以證據和理由支持你的論點；靠職位、權力壓人或損毀他人的地位及自尊心，並不能使自己的意見變成真理，而且這種作法將使你的損失多於收獲。最好彼此能夠互相妥協。而最重要的，在陳述與支持自己的看法前，要從對方的立場來考慮他的看法。
掌握上述方法後，你在主持會議時就會更加輕鬆順手。
促進對方思考
如果把會議搞成一言堂，主持人在上麵唱獨角戲，就失去了集思廣益、各抒己見的本意，也不利於充分發揚民主。領導的水平並不體現在以個人權威將自己的意圖強加於人，雖然要有“惟我獨尊”的威儀，但在方法上要注意靈活多變。在會議上要善於提問，積極引導，促進對方思考使會場呈現出一種生動活潑、毫不拘謹的局麵，才有可能從各種不同角度、不同側麵發現問題、提出問題、分析問題、解決問題。
與活躍的討論形成鮮明對照的是無人發言或一部分人毫無反應的現象。無人發言可能是人們對某個問題還似明非明，難於發表看法。你不妨以這樣的話語加以點撥： “這個問題正麵一時看不清，假如反過來看呢?從它究竟有多少弊端的角度看，是否應下決心解決呢?”
對於沉默不語的人可以試試激將法：“老劉，您今天一言不發，看來是想‘金杯漱口了!’”旁邊可能會有人接口：“老劉向來能說會道，今天怎麼會甘拜下風呢？”這樣一激，老黃還能不一吐宏論嗎？或者你可采用迂回方式引他開口：“小徐，你一直保持沉默，是不是身體不舒服y”對方可能會予以反駁，你正好順水推舟：“那你就是有不同意見了，說出來讓大家聽聽好嗎?”有時也可以就某人的發言因勢利導，引導大家順此深入討論：“剛才小王認為我校提高教學質量的關鍵，不在於嚴格考勤、考試上，而在於聯係實際改進教學方法，說得很有道理。大家對此議論一下吧!”對老鄭是個鼓勵，大家討論也有了方向，會議就會深入一步。
主持人打開局麵，引導會議進行的技巧水平取決於他的認識水平和良好的思維能力。主持人要能夠洞察現場情勢，抓住眾人共同關心的話題，廣開言路。你可以身先士卒，帶頭發言，為他人作好鋪墊；也可以語調親切，言語詼諧，吸引與會者的注意力，使那些持漠然態度者也能積極投入；也可以層層設問，啟迪思考，借助“頭腦風暴”傾聽更多意見。
有效控製會議進程
會議要在什麼時候開始？需要多長時間？研究什麼問題？應該怎樣討論那個問題？……在會議進行的過程中，這些都需要有效地控製，否則，會議很有可能就達不到如期的效果。
把持會議的時間和軌道
類似下麵這樣的情況再尋常不過了：一次會議定於上午10點召開，而大多數員工10點15分時才到會議室。會議開始時就已經很晚了，卻偏偏在10點39分時被一個嚴重遲到者打斷，這個家夥還在若無其事地問： “我錯過什麼了嗎?”
一兩個人左右了整個討論，一些人根本就沒有開口；兩、三個人在一旁開始了他們的“小會議”；還有個家夥在回電話。
會議中途你給大家15分鍾的時間休息。25分鍾之後人們都能回來你就應該感到慶幸了。
在會議快結束的時候，你又為“未完成的任務”安排了一次後續會議。這次會議的目的沒有實現，安排後續會議本是理所當然的事。然而令你深感頭疼的是，當下次會議召開時，同樣的情況又會發生。
很顯然，這種會議是很讓人頭痛的，那麼怎樣杜絕這些現象的發生呢？你不妨參照下麵的做法：
1按時開始
如果你通知員工會議定於上午10點開始，那就準時開始，如果到那時沒有人來，那還照樣開始，就好像所有人都到場了一樣。當員工們遲到而人，發現你在空蕩蕩的會議室裏情緒激昂地獨自演說，那時他們的臉上一定會浮現一些怪異的表情，但是他們一定會意識到一點：下次，還是按時到場比較好。
按時開始的重要性體現在以下幾個方麵：
（1）每人們都是圍繞著會議安排各自的工作日程的。對於那些按時到會的人來說，他們等待會議開始的10分鍾或20分鍾純粹是對時間的浪費。會議開始得晚也必然結束得晚，這會完全打亂員工們當天的日程安排。耽隔會浪費時間，時間又是價值之源。
（2）直到遲到者到齊後再開始會議的做法是對那些按時出席的員工的不尊重。
（3）耽隔不及時改正隻會愈演愈烈。如果這個月你允許人們遲到10分鍾，下個月會議就不得不推遲15分鍾，長期下去，耽隔越來越長。
2製定基本的規則
隻要是會議，即使是自由形式的頭腦風暴型會議，也要做到有章可循。基本的規則可以為每個人建立一個共同遵循的會議行為標準。
更好的規則製定方式是將這項任務委托給員工們，而不是由你個人指令。由一些誌願者組成規則製定特別小組來製定各項規章條例。一個典型的條例應該包括：
（1）按時出席。
（2）有備而來。
（3）遵循議程。
（4）別人發言時不要插嘴。