第18章各種會議
會議的溝通功能
會議是溝通的一種形式，它已經延續了上千年。在古代，大臣們上朝議政就是會議的一種早期表現；到了現代社會，開會對於國家的發展，企業的發展都有重大的作用。如果不召開會議，許多指令、信息等都將無法傳達。
為什麼要開會
在現代社會中，開會對公司、機關甚至政府機構能否有效溝通和運行很重要。如果相關的人們不坐在一起商討問題，許多的調查研究無法完成，決策無法製定，規章製度無法貫徹，誤解無法解除
因為開會是如此的重要，所以溝通大師們在近20年來深入研究這個主題。在了解了現代組織溝通行為的本質及溝通的多目標之後，就更進一步發現各種會議的重要性。認識到：開會給予組織成員問產生溝通作用及發展成為有效團隊的機會，員工和部下們可因此共同分擔困難，分享經驗和成功的果實。會議也是向上溝通意見的通途之一，高級管理人員可趁開會之機聽取有關公司及員工和部下的簡報以了解情況。一個處理得法的會議，將是同時完成意見溝通及管理目的之最佳工具。所以會議的功能應包括：傳達新消息、解決問題、作決策、表明態度，以及提供參與的媒介和氣氛等等。身為一個領導人，你可能會發現，開會時所需要運用的溝通技巧，比其他管理行為來得更集中和更多。
近年來，在經濟界，公司經理已逐漸趨向於民主的領導方式，他不再視自己為發號施令的老板，而視自己為團隊的領導人，重點已由管理公司轉移到管理員工和部下；經理不但要管理個人，更要致力於指導工作團體。這種看法並不表示經理忽視個人因素，而是經理除了使每個人都能發揮才能外，更要使團隊能發揮最大力量。而經理能否將下屬視為一個團隊來管理，對他的成功將具有決定性的影響。
現代組織強調的是：給員工和部下更多的參與機會、鼓勵經理與員工和部下共同作決策，以及製造更舒適的工作氣氛。所以近幾年來，有很多學者在這些領域作深入的研究和訓練，使得管理的技巧和態度，都有了很大的改變。
很顯然，在公司一類組織中的會議具有下列功用：先就基本而言，會議是一種為達成某種目的，而以搜集參與者的意見、情報、判斷和事實的手段。通常，開會是為了要解決問題的。自古以來的看法和近代的研究結果都認為集思必能廣益，所以領導人們常以開會的方式作決策。事實上，今天的企業經營者或企業管理者很少有不參考他人意見而獨自作決策的。
會議的另一種功能是：指導組織成員及傳遞信息。領導人有時會接到上級交待下來的指示，開會就是傳達這些指示的好方法。
人事部門建立新製度和計劃時最好是召集開會，使參會的員工和部下們同時得以周知。
幕僚會議是最理想的決策方式，因為提供了討論、詢問、澄清誤會和回饋的機會。
許多組織都用訓練會議來發展員工和部下的才能，例如教導新付款程序，指導新招收的員工和部下適應環境，改用新采購及報價方法等，都是訓練會議的良好主題。
會議可依目的、也可依參與人員的身份分類。其中有一種幕僚會議，參與者也可包括某位部門領導的助理，或較高階層領導的助理在內。
在大部分的組織裏，還有為各種不同的目的而召開的例行性會議。
會議的種類
綜合各種對於會議的分類法不難發現，會議無非可以分為兩類：出席型會議與參與型會議。
1出席型會議
這是一種單向溝通的會議：從會議領導人到出席者，這種類型的會議也可以分為兩小類：信息型和動員型。
假設你是這類會議的領導人，那麼你需要做的就是將信息傳達給與會者，或號召其他人公布信息。這時，你或者其他信息提供者將扮演主動角色，與會者相對來說就扮演被動角色。在信息型會議上，與會者可以提出問題；在動員型會議上，他們也可以鼓掌或喝彩。但是大多數情況下，他們都是在聆聽。
這種會議成功的關鍵在於你的表達能力。
2參與型會議
同樣，參與型會議也可以細分為兩類：問題解決型和頭腦風暴型。在這類會議上，每一個人都要參與進來。比較理想的情況是，討論在一種自由無約束的氣氛中進行。溝通主要體現為與會者思想的充分交流。盡管在問題解決型會議上你也可以采用頭腦風暴法，但這兩者還是存在著顯著的差別。
很顯然，問題解決型會議主要是為了解決迫在眉睫的問題。這類會議的氣氛相對嚴肅一些。會議的模式相對嚴謹一些，所采取的方式也相對理性化一些。會議的最終目標就是針對如何扭轉目前的局勢，防止類似的情況再發生，製定一個決策。有時這類會議也可能針對某個預期將會發生的問題，以及如何使問題最小化或阻止它的發生。畢竟，這種防患於未然的作法比問題產生後再考慮解決對策要好得多。
而在頭腦風暴型會議上，小組關注於共同提高。這類會議的初衷是鼓勵創新和籌劃未來，因此，會議的模式更加自由，會議采取的方式也頗具創造力；同時，由於會議鼓勵頑童心理以激發人們的創造性思維，會議的氣氛也更加風趣。總之。頭腦風暴型會議的最終目的就是創造組織所迫切需要的新觀念和新選擇。
在參與型會議上，員工扮演了主動的角色。你自己的角色就是引導他們進行討論。不管是問題解決型會議還是頭腦風暴型會議，成功的關鍵都在於你的應對技能。
主持會議的技巧
召開會議，就必然有人主持會議。而如何主持會議卻需要一定的技巧。
發問的藝術與技巧
主持會議不可避免地要發問，而發問的類型可分好幾種：有一種是有關“事實的發問”。凡是尋找事實或情報的問題，及尋找某一廣泛問題的事實答案，都屬此類。例如，“這個問題是什麼時候發生的?”“多少人牽連在內?”“災難發生的時候，誰正在工作?”……諸如此類。
另一種是“解釋的發問”。是指為探詢有關事實或情報之意的問題。例如，“你怎樣解釋那件事……”“我們怎樣解釋這篇財務部門交來的報告?”
還有一種是“價值的發問”。是在要求對方的意見和判斷。例如，“這個問題有多嚴重?”就屬於此類，因為“多嚴重”是一個牽涉到價值判斷的說法。通常在回答這類問題的時候，對方可能引證一些事實或情報，以支持自己的論點。因此，主持人一定要能夠辨識出意見和事實間的差異。這一類的發問還包括：“這個新計量如何?”“你為什麼覺得這是最好的?”“這會解決我們的問題嗎?”“我們應該接受對手的條件嗎?”等等。
在討論過程中，有關事實的發問在早期階段最有效，因為這一階段是以分析問題為重點。但在末期階段為衡量解決方案以達成最佳決策時，則最常使用判斷價值的發問。至於解釋的發問，在整個討論過程中，都是不可或缺的。
發問方式又可分為一般性的和反語性的二類。一般性的發問則是用以引發討論的開場白，希望參與人中有某些人能就擬討論的議題提出意見並進行討論。這種發問方式也可以用來做歸納當時所發表討論意見的一種方法。這一類發問包括：“我已經說過我的意見，有沒有人持其他的看法呢?”或“我們已從很多角度討論過這個問題，我們大致上已經有了可行的方向了，沒有人會反對我做個結論吧?”等等。
而反語性的發問則是用來激發思考，而不是用來尋求特定答案的。這種發問多半用來引發參與人的興趣，引起他們集中注意力，或者建議他們從其他的角度深入探討。這種發問包括：“毫無疑問，我們已享受了富裕的日子，但是如果目前的經濟情況繼續下去的話，我們應該如何去適應呢?”或“員工參與管理，就理論上而育是合理的，但我始終有幾點懷疑，員工到底要參與決策到什麼程度?這能不能算是部分民主?我們能確定員工不會侵犯到管理階層的權力嗎?”反語性發問一般都以聲明或陳述開頭，比如“參與管理聽起來很好……”而後接著提出一個問題或相關問題，雖然這種發問並不要求立即解答，但卻是以後群體慎重討論的重心。
主持人不要墜入對每一個意見都加以評論的陷阱，因為這會阻礙參與人自由地交流意見。一般而言，參與人會有意識地對主持人發問，而較少對群體發問。當主持人不願回答某些問題時，他可以以提出問題的方式進行“反擊”或轉向發問。所謂“反擊發問”，就是指用問題反問發問人的一種技巧。當你不想馬上將你的答案提供給對方，而希望讓對方自己設法尋找解決辦法之時，可以采用這種技巧，這是你促使群體解決問題的好辦法，因為群體，尤其包括有你的下屬參加在內，總是有接受上級意見的傾向，而不願自己去另找答案。當然，你也要留心不要過度使用反問的技巧。如果是要查詢較具邏輯性的資料，或是隻有某一個人才知道某些資料時，反問是不合適的。
轉向發問與反擊發問很相似，隻不過改變了反問的對象，也就是反問發問人以外的人，或反問整個整體。當你知道發問人不能提供自己滿意的答案時，可以用這種辦法。
另外一個辦法，就是把問題指向曾經處理過類似問題並有經驗的人。當你做這樣方式發問時，應先確定發問人的需要，要避免造成發問人的心理負擔，同時不可傷害他的自尊心。
除此以外，大家不妨參考一下下麵所談到的提出問題的10大技巧。
1可用來試探對方了解情況程度的發問。
例如，“你的意思是說，有的部門職員太多，但有的部門職員卻太少，因此，有些部門的工作量不勝負荷，是不是這樣呢?”
2幫助群體了解組織的政策及做法的發問。
例如“我承認我們對這一類問題，一向是這樣處理的；我隻是在想，我們以往為什麼要這樣做?”
3你提出一個對全體員工和部下都有影響的計劃，你曾對這個計劃花了很多心血，但你知道它還有缺點，你把計劃提出來對大家說明過後，希望得到一些建議。
你可以這樣說：“基本上，我認為這個計劃很健全，但我想它一定有缺點，隻是我沒有發現。由於這個計劃對我們都很重要，有沒有人有更好的意見?”這樣有效發問的秘訣，是在於你真心期望獲得建議，而且你的心胸寬大，不會懷恨或拒絕他人的修正建議。
4當群體遇到一個前所未有的問題時，提示每個人回想過去的背景是會有幫助的。
你可以說： “這真是一個新的經驗，我們從事這一行這麼久了，我不記得曾否遇到過這種問題，你們有過處理這類問題的經驗嗎?”這樣，可以使參與人注意到問題的特質，從而集中精力思考類似的情況，進而解決問題。
5如果群體在討論一連串相關的問題，但卻沒什麼進展。
你可以這樣說： “我們已經討論了好幾個重要的問題，事實上，我們一直在這幾個題目上繞圈子，而沒有提出解決方案。那麼，你們覺得哪一個是我們該先解決的核心問題呢?這樣群體會考慮該集中討論某一個問題，而不是去探討所有的問題。
6如果討論的隻是表麵現象，而不深入。
你可以說：“我們已經談了好幾件事，但是我們隻是在談它的征兆而不是在談它的原因。各位覺得真正的原因到底是什麼?”請注意你在作這種發問時，不可指責任何人，因為你與參與人應負同樣的責任。事實上，也不是隻有主持人才可以這樣發問，而是任何人都可以這樣發問。
7為了引起熱烈的討論，你可用煽動性的口吻說話。
下麵的發問是最好的例子，“這項建議看起來很可行，但是如果我們隻在一個部門實施，而不管其他部門，你以為你們可以承擔這種後果嗎?”或者“你以為實施’工作豐富化’計劃，就可以使那個部門效率提高嗎?”
8有時候一個新提案已被詳細討論過，但主持人卻不能決定是否該立即實施。
這時候你可以問：“我們似乎都已相當了解這個提案的優點，不過我不太確定，我們是該現在就這樣做，還是再考慮一下，等下次開會再決定?”