世界上的事情往往如此，捷徑總是最短的路，最有效辦法常常是最簡單、最基本的，其實有時候直接將對方的缺點、錯誤指出來，反而是避免傷人自尊心、避免雙方誤會、避免便人產生逆反心理等的最好方法，往往能達到批評者預期的效果。
批評也是一種讚美，有人批評自己，表明對方在某些方麵很欣賞自己或對方很喜愛、關心自己，否則，誰也犯不著冒著得罪人的危險去批評別人；批評也是種讚美，它從側麵反映出你在許多方麵是做得不錯的，缺點錯誤僅存於某些小的方麵，否則就用不著批評，而應該懲罰，興師問罪了。
所以，當一個人受到他人批評時，應以積極的態度去對待，心平氣和地聽取對方的批評意見，看到批評對自己進步、成熟的重要性，勇敢麵對別人的批評，對於合乎情理的地方進行積極肯定並確實改正，對於不合情理的意見，須保持冷靜頭腦，使之對自己起到防微杜漸的作用。
5如何糾正員工過錯
一般情況下，當員工犯錯的時候，領導者就麵臨一個如何糾正批評員工的問題，掌握批評的方法，達不到糾正員工錯誤的效果，同時也容易損傷員工的感情。
現實中有許多時候必須去糾正，幫助別人改變態度，改變言行。尤其是當領導的，這種時候會更多。
當發生人際矛盾和人際難題的時候，無非有兩個解決途徑：一是改變他人，二是改變自己。這裏要討論的是如何改變他人。
如果對方錯了，又必須糾正改變他時，我們怎麼做才更明智、更有效?我們已經知道，爭論、指責隻能加深人際矛盾，隨意的批評也很容易傷和氣，達不到改變他人的目的。
那麼，應該怎麼辦呢?
(1)清楚動機目的。我們改變人，批評人的動機目的是要幫助對方改變觀點、方法、言論和行動，而不是激怒對方、壓倒對方、打擊對方。
(2)給人別情麵。這就要求我們在批評改變他人時，充分注意到對方的情感、自尊的承受力。
從這兩個前提出發。我們就能找到不傷感情改變他人的明智有效的方法。
6先禮後兵
讚美即可以使人謙虛，又可以建立友善的氣氛。在批評糾正別人的過錯之前，應先提及別人的優點，猶如刮臉時先塗點肥皂一樣，可以使人感到輕鬆愉快，消除刺激和敵意，這樣批評指導便容易接受些。
使用讚美技巧，可以表明你的真誠，從而打開對方的心扉。在肯定和尊重對方的人格尊嚴，讚美他的優點的基礎上，再提出你的批評意見。比如：
"老王，你的工作一直很努力、認真，為我們作了好榜樣，我們都很欣賞你。這裏有一點建議我想你是會樂意接受的......"
"小張，你今天穿得真漂亮，你向來都很會穿著配套，不管穿什麼都好看。我們大家都喜歡你。有一件事，我想和你談一談......"
"王秘書，這是一篇很精彩的講話稿，別人很難寫得這麼好。如果不是我自己另有一個考慮的話，我真不想讓你改變它。你看，我的考慮是......"
"老劉，你是一個很優秀的人才，口頭表達和書麵表達都是我們廠一流的。上次我看到報紙上刊登你的一篇文章，寫的真好。我真為你高興。如果你能克服一些困難，在準時上班上也帶個頭......"
7注意場合，措辭婉轉
糾正錯誤、批評員工一定要注意場合，最好是在沒有第三者在場的情況下進行，否則，再溫和的批評也有可能會刺激受批評人的自尊，因為他會覺得在同事麵前丟了麵子。他或許以為你是有意讓他出醜，或許認為你這個人不講情麵，不講方法，沒有涵養，甚至在心裏責怨你動機不善。因為批評人不注意場合，帶來這麼多的副作用，受批評者心生怨恨，批評人、改變人的目的就很難達到。
如果萬一必須在現場當眾改變人、批評人，其態度措辭要特別謹慎。以不刺傷他人的自尊自我為前提，否則很難達到批評人、改變人的目的。
措辭要客觀準確婉轉，是說是糾正別人、批評別人時，不能主觀命令，不能誇大其詞，不要生硬直露，更不要糾纏舊帳。
不恰當的措辭，可能激怒對方的自我。比如：
"你必須聽我的，改變那種做法，否則......"這種命令威嚇很難使人心服口服，即使可能出於下級服從上級，表麵服從了你，他的心裏一定怨恨你。命令威嚇是最傷人自尊的。為什麼不可以客觀婉轉一些呢："這種做法不符合上麵的規定，會帶來很多麻煩，我們看看怎樣做才更好。"
"你總是......"不準確，容易把人一棍子打死，從而挫傷對方的自尊。可以這樣說："你已有兩次是這樣做了......"最好不要糾纏舊帳，一次處理一次的問題。
"你為什麼這麼笨?出這樣的錯誤......"不婉轉，直露地指責人，發泄怨氣。為何不婉轉一些："你出這樣的錯，可能是不小心、缺乏經驗造成的，與你能力沒有關係......"
許多可能是善意的批評，想幫助對方改變某些錯誤，但由於措辭不當，導致對方怨恨，甚至關係破裂，根本談不上實現批評改變人的目的。善意但不講究措辭的批評往往出現所謂"好心沒好報"的後果。
在批評、糾正員工之前，先要停一下，想一想如何更客觀、更準確、更婉轉，更能達到目的。不要直率得讓人覺得你粗俗簡單、容易傷人。
8給員工留個台階下
保全他人麵子的辦法是給他人留下台階。留下退路，讓他人體麵地退卻。
當對方已經明確表明某一態度和意見，而你要糾正他時，最好的辦法是為他找一個安全合理的理由，這個理由不使他丟麵子，又可使他全麵地改變自己的觀點和態度。比如：
"身處那種情況，我可能也會那樣說。但現在情況有了變化，我們的某些觀點是否也要有些變化。"
"在當時信息不全而又情急的時候，任何人都可能會出現一些偏差。現在我們掌握了較全麵的情況，我們可以作出更正確的決定......"
"這事可能你不大清楚，或許是其他人放錯了位置，才使你也發生了誤會。"所謂"其他人"，就是把責任推給模糊的第三者，使當事人有台階可下。
有一位顧客到某商店退換一件高級襯衫，她聲明這件衣服沒有動過，主要是她丈夫不喜歡。精明的營業員看到這件襯衫有汙痕，知道這衣服是被穿過的，但顧客已聲明"沒動過"，於是營業員給她一個台階讓她全麵地收回她的聲明：
"你可能是沒有動過，或許你不在家時，你家裏哪個人動過它，你看這汙跡是表明有人穿過的。我也經常遇到這樣的事，買回家好好的衣服，第二天就被我那丈夫搞髒了。"
9鋸掉經理人員的椅子靠背
有時候不直接了當地批評員工，而是采取一種讓員工自己去認識到錯誤的象征性方式，即能起到教育員工的目的，又不傷及麵子，兩全其美。
麥克唐納快餐公司創建期間，雷?克羅克總裁曾一度對快餐店的帶班經理很不滿，因為按照他的標準看，這些經理沒有花足夠的時間到外麵櫃台上去為顧客服務。於是他向各地發了一項指示："鋸掉所有經理人員的椅子靠背。"因為克羅克認為，長久地坐在沒有靠背的椅子上可能讓那些經理們覺得有些不舒服。結果公司裏立刻執行了雷?克羅克的指示。那些經理當然注意到了雷?克羅克的這一舉動，因為他們從無靠背椅看到了總裁對與顧客保持直接接觸是多麼重視，自然不會等閑視之。
這個故事發生在好多年以前，但直到今天它仍為人們傳頌，並且對今天的麥克唐納快餐公司，甚至聽過這一故事的其它公司的雇員們發生著一定的約束力。
這正就是象征性方式的魅力所在。
多米諾比薩餅公司保證在至多30分鍾內將訂貨送到任何地方，這是他們得以生存並取得非凡成功的重要原因。所以它的供應公司絕不允許出現生麵團供應中斷的情況。但是該公司的一個商店裏還是發生了這種災難性事件。由於麵團供應不上而停止了營業。問題解決後，公司總裁唐?弗爾塞克不是馬上追究責任，而是到街上買回來一千多個黑袖章，讓他屬下的全體人員戴了相當長的一段時間的黑紗以表示哀傷，這件事給整個多米諾公司帶來的信息是十分清楚和難忘的。當然類似的事件也再沒有發生。
普羅克特?甘布爾公司是靠日複一日地強調質量生存下來的。那麼他們是怎樣強調的呢?還是讓公司的生產經理喬治用他自己的故事告訴你吧!"在我剛被提升為經理後不久的一天，我的上司半夜裏給我打來電話：'喬治，你的產品出了問題，我們這裏發現了一塊不合格的肥皂，你能在一早六點半趕到這裏來嗎?'你肯定猜不出這個電話是從三百英裏以外的一個地方打來的。當時我發現，上司說話的口氣讓我覺得他的詢問隻是表示邀請，而是有別的什麼更嚴重的問題，所以我隻能肯定地答複了我的上司，後來我明白了上司的意思。你想，當你以每小時七十裏的車速第一次穿過田納西州南部山區，駕車三百英裏後看到那塊隻值34美分的肥皂時，你會想什麼?答案是唯一的，那就是：普羅克特?甘布爾公司對待產品質量確實是非常嚴肅的。此後你再也用不著那種厚達二百頁，詳盡繁鎖的規章製度來提醒你這一點了。"這同樣是象征性所產生的威力。