(4)領導加強期望目標的說明和宣傳，增加期望目標的吸引力，並使目標轉化為追求者的自在動力。像我黨把國民經濟發展目標具體化為到2000年達到小康水平，並作廣泛深入的宣傳，這便增加了激勵的作用。
(5)提高已經實現的結果的滿意度。就是在目標實現後，及時反饋目標實現的信息，宣傳實現目標的意義，並進行必要的總結表彰，以滿足人們的心理需求，提高激勵效果。三是提高職工的角色功利值，即強化職工的責任意識，用宣傳企業、行業社會作用，提高企業、行業知名度等辦法，求得社會對職工從事職業的理想和尊敬，以此與樹立職工自尊、自愛、自立、自強意識相配合，增強職工的職業自豪感。這種自豪感一旦深入人心，職工就會為滿足社會對其職業企業的期待而自覺地保持榮譽，努力工作。
4利用逆反心理激勵員工
逆反激勵是用反麵的話激勵人，使他決心去做某件事的激勵方法古稱激將法。人都有自尊心，但有時由於某種原因，自尊心受到了自我壓抑，出現自卑、氣餒的的狀態。此時，運用其他辦法不能使他振作起來，我們就故意貶低他，刺激他，從而把他的自尊心、自強心激發起來，使他想以自己的行為來維護自己的尊嚴。"水激石則鳴，人激誌則宏"。正確運用逆反激勵，常常能收到積極的效果。比如，孫晉芳學打排球時，勁頭不足，教練多次批評無效，最後教授故意貶低她說："看來你不是個打排球的材料。"孫晉芳聽了不服氣，說："你講我不行，我就非打給你看看。"從此，她拚命練球，最後成為一流國手。功成之後，她回顧說："要是沒有教練那一招激將法我不會有此成功。"
運用逆反激勵要注意幾點：
(1)認清對象。對象主要是膽汁質類型的人，這種人性子剛烈，行動果敢，對這類人才能"一石激起千重浪。"如果針對抑鬱質的人，由於此類人多愁善感，膽小怕事，因此激將法對他們是不起作用的。
(2)掌握時機。出言過早，時機不成熟，"反話"容易使人泄氣；出言過遲，良機錯過，又成了"馬後炮"，取不到良好效果。因此，運用激將法要注意恰到好處。
(3)注意分寸。使用"反話"，應體現出對同誌的尊重、信任和愛護。不疼不癢的語言當然不行，但語言過於尖刻，又會使人反感。因此，運用激將法要注意語言的分寸和感情色彩，要把褒貶抑揚有機結合起來。這樣，逆反激勵才會產生積極的效果。
5利用求勝心理激勵員工
(1)領導者應該用競賽評比的方式滿足員工的求勝心理。競賽評比就是根據人們上進、求勝的心理特點，為了實現某一目標，組織大家開展競賽，比學趕幫超的一種激勵活動。
競賽評比後激勵的作用：①能使潛伏狀態的動機變為活躍的有效動機，②能創造出一種鼓足幹勁，力爭上遊的情景條件，使人的勤奮努力和聰明才智得到充分肯定。從而使阿混混不下去，有利於激發人們的上進心。③能誘導個人目標與組織目標相統一，培養成員的集體榮譽感和組織紀律性，形成職工的主人翁精神和共產主義勞動態度，最大限度地發揮個人的創造才能。比如某廠開展"讓理想在金絲眼線中編織"係列競賽活動，激發了全廠廣大職工爭當生產尖兵的積極必。其中有186人創造出本工序生產最高紀錄，800多人次被評為廠先進工作者，工廠的生產率得到顯著提高。可見，競賽評比對調動人的積極性有著重大作用。
競賽評比應注意以下幾點：①必須有正確的目的。其目的是為祖國，為集體爭光，則不是為個人爭名奪利。給優勝者以獎勵，其目的是鼓勵先進，鞭策後進。如果指導思想不對，就會賽出個人主義，比出怨氣，鬧出矛盾。②要有科學的競賽標準，做到明確、具體、全麵、可行，防止標準籠統、片麵，防止標準過高或過低。③要注意有間歇。如果天天搞評比，頻繁搞競賽，既過分緊張又不能持久，而且容易流於形式。因此，競賽評比也應有張有弛，有一定間歇。④競賽評比應公開進行。公開，才能保證競賽評比活動的民主性和群眾性，真正造成比學趕幫，力爭上遊的高昂情緒，"宮封"或"欽定"先進和優勝者的作法，是脫離群眾的，隻能起消極作用。
(2)挑起員工的競爭欲望
一個空調製造廠，由於員工一直完不成定額指標，他們的經理非常著急，為此他幾乎使用了所有的方法：如說盡了好話；又鼓勵又許願；甚至還采用了"完不成指標，開除你"的威脅手段，結果幾乎毫無效果。最後隻好向總經理查爾斯?史考勃做了如實彙報。結果，史考勃先生當天就走進了工廠。當時，日班馬上就要結束，他問一位工人說："請問，你們這一班今天製造了幾部空調了""6部"那位工人回答。史考勃沒再說話，隻是拿了一支粉筆在地板上寫下一個大大的阿拉伯數字"6"，然後轉身離開了車間。夜班工人接班時，看到了那個"6"字，便問是什麼意思，那位準備交班的日班工人說："老總剛才來過了，他問我們製造了幾部空調，我們說6部，他就把它寫在了地板上。"第二天早上，史考勃又來到了工廠，他看到了夜班工人已經把"6"字擦掉，寫上了一個大大的"7"字。日班工人接班時當然看到了那個很大的"7"字。於是他們決定要讓夜班工人看看顏色。發憤抓緊幹活。那晚他們下班時，地板上留下了一個頗具示威性的特大的"10"字。顯然情況在逐漸地好起來。不久這個產量一直落後的工廠終於有了很大的起色。有什麼秘訣嗎?請記住史考勃先生的話："要使工作圓滿完成，就必須挑起競爭，激起人們超越他人的欲望。"
西雅圖第一銀行遇到了一個困難是整個銀行上上下下士氣極為低落。新任銀行董事長迪克?庫利提出一項創造性的辦法，並為銀行贏得了可觀的利潤。其員工還是那些員工。迪克?庫利隻是把他們分成九百個小組，並在各小組之間展開了引人注目的競賽，記分標準隻有一個：為銀行爭取到存款額。這些小組成員來自銀行各部門：接待部門、管理信息部門、日常事務部門以及信貸部門等等。結果效果十分顯著。90天內便吸收了5億美元新存戶存款，而且競賽中的優勝者很少出自人們預料中的部門即信代部門，其中成績最大的是來自管理信息部門的小組。可見競爭在挖掘職工潛能中的作用竟是如此巨大!
6利用求安心理激勵員工
安定是人的基本心理需求。然而，員工不可能完全達到安的地步，不安隻能消減，無法消滅。
員工的求安，主要建立在同仁與環境這兩大因素，而人境互動，因此產生愉快的工作環境、可以勝任的工作、適當的關懷與認同、同仁之間融洽與合作、合理薪資製度與升遷機會、良好的福利、安全的保障、可靠的退休製度、以及合乎人性的管理等等需求。
安則留，不安則去，乃是合理的反應。
安的反麵是不安。公司不能做到"有本事就來拿"，過分相信甄試及測驗，以致不知如何識才、覓才、聘才、禮才、留才、盡力，員工就會不安。家族式經營並非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，構成員工"留也不是，去也不好"的不安。管理者不了解真正適合中國人個性的領導、溝通、激勵方法，不能人盡其才，也會引起員工的不安。
當然，公司的經營方針不明確、缺乏開發能力、勞務政策不能因應時代的潮流、或者不能重視整體發展，都是員工不安的誘因。
不安的象征，最具體的，莫過於高層不放心、中層不稱心，而基層則不熱心。必須設法做到高層放心、中層稱心、基層也熱心，才是真正安人的表現。
我們不妨把員工分成四種，歸納為下述四種形態：
①穩定型：認為工作勝任愉快，而工作環境也相當良好的，自然身安心樂，稱之為穩定型，是因為這一型態的員工，多半會穩定下來，不容易見異思遷。
②矛盾型：認為工作勝任愉快，而工作環境則有很多不如意的地方，去留之間相當矛盾，時常猶豫不決。
③遊離型：認為工作環境相當良好，不過工作則不能勝任。遇到有更合適的工作機會，就可能離職他去，所以稱為遊離型。
④滾石型：工作不勝任愉快，工作環境也諸多不滿。在這種情境下，實在很難安心工作，以致騎騾找騾，一有機會便準備跳槽。
矛盾的員工，覺得工作相當理想，舍掉十分可惜。但是在工作環境方麵，則有有多不安，例如照明不佳、通風不良、交通不便、噪音太大、空間太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使員工覺得內心非常矛盾："走，可惜；留，難過。"
這時候我們應該把員工的不安，區分成為個人的或集體的兩大類。個人的個別解決，集體的則由公司統一予以改善。
消減工作環境方麵的不安，可以按"馬上能做的，立刻解決；過一段時間就能改善的，宣布時間表；暫時不可能的，誠懇說明困難的所在"的原則，逐一改善或說明。隻要員工覺得合理，自然會消減不安的感覺，使自己改變型態，從矛盾型為穩定型，從而安心工作了。
遊離型的員工，認為工作環境相當理想，可惜工作很難勝任，當然談不上愉快。
員工的工作業績及工作滿足取決於工作的勝任與否。員工的個別差異，正是主管指派工作時必須考慮的要因。員工的特點如果配合工作的特性，例如成長需求較高的員工，給予比較複雜的工作，而成長需求較低者，則不妨調派比較簡單的重複性或標準化的工作。
實施在職訓練，是使員工由不勝任而勝任的一種方法。定期或不定期的工作輪調，則是增加員工工作變化性的有效方式。變化性加大，可以降低對工作的厭倦程度，是工作的橫向擴大。工作豐富化在垂直方向有所延伸，增加員工的自主責任，使其獲得更為完整的滿足。
滾石型的員工，由於工作與工作環境俱不合適，因而身不安心不樂。這種心態如果不予改變，就會造成不做事、光搗蛋的滋擾份子，令人頭疼不已。
人事部門最好和他談談，不必直接了當地指責他，用一個中國人熟悉的緣字來溝通。先說他似乎和現在的主管沒有什麼緣份，所以處得不愉快，工作績效也不高。然後讓他挑選認為比較有緣的主管，如果願意接受，便調單位試試，若是不願意接受，也讓他明白，並不是人家都歡迎他。調職之後有所改變，等於救活一個人。沒有改變，則問問他的感想，自願離職最好，不自願離職，由比較接近的同事勸導他。
7雙因素理論的應用
心理學家赫茨伯格在對人的"工作動機"問題進行大量調查基礎上，把影響人工作積極性的主要因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指有了它不會起激勵作用，但若缺少它卻會引起不滿情緒的因素。例如工資、安全、工作條件、工作保障，企業政策等，這些因素沒有激勵性，但有消除人們的不滿情緒，維持工作現狀的作用。激勵因素是能促進人們進取的因素，這些因素主要有：工作上的成就感，工作取得成績得到肯定工作的責任感以及工作能給人帶來發展前途等等。這些因素來自工作本身，是職工積極性的源泉。
這兩類因素的劃分不是絕對的，對某些人來說，某些因素可能還是他們的激勵因素，而對於另外一些人可能不是。比如獎金，對經濟困難的人是很強的激勵因素，對生活富裕者則激勵作用不大。兩種因素還可以相互轉化。比如同是獎金，如果是搞平均分配，它隻能起保護作用；如果是論功行賞，它可能變成激勵因素。因此，要正確把握兩類因素，更好發揮其激勵作用。
要調動人們的積極性，就要注意在滿足人們在工作本身的要求上下功夫。充分發揮工作本身的激勵動力。比如努力創造使職工從工作中獲得光榮感、責任感和成就感的條件；給他們提供在工作中施展才華的機會；使他們從工作中看到自己的發展潛力等。這樣就會激發起職工對工作的強烈興趣，並且一經激起還能長久，激勵者應當注意到這一點。
最後，要注意滿足人們對"保健因素"的要求。因此它們雖不能起促進作用，但能消除不滿，維持原有的工作現狀。如果不注意保健因素的滿足，就會怨聲載道，人心思走，連現狀也無法維持，則更談不上調動人心的積極性。但是，這些因素的滿足一定要適當，過分滿足並不能起積極作用。