五種需要層次的關係，在馬斯洛看來，人類價值體係中存在兩類不同的需要：一類為低級需要和生理需要；一類為高級需要。這兩類需要在關係上一般表現為：
(1)生理，安全，社交是基礎需要。尊重，自我實現是高層需要。隻有基礎層次需要滿足之後，高層次需要才會出現。即五個層次逐級上升，當第一層次需要相對滿足之後，追求高一層次的需要才成為人繼續前進的動力。
(2)人的行為選擇是由人的優勢需要所支配的。即每一時期內總有一種需要是占支配地位的。因此等級也不是絕對固定的，有種種例外情況。
(3)任何一種層次需要並不因為下一個高層次需要的發展而告消失。各層次之間相互依賴與重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，隻是對行為影響的比重減輕而已。
(4)需要滿足了就不再是一般激勵力量。即某種需要一旦滿足也就不再是一種需要了。要激勵行為必須有新的需要刺激。
(5)五種需要得到滿足的人叫做基本滿足的人。我們可以期望這種人具有最充分、最旺盛的創造力。
了解了馬斯洛的需求層次理論後，就要根據員工的需要進行激勵。
(1)滿足不同層次的需要
既然人的需要有層次高低之分，作為一個領導和管理者就要找出相應的激勵因素，采取相應的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導和控製人的行為，實現組織目標。例如，為了滿足職工的生理需要，就應采取適當增加薪水，改善勞動條件，創辦各種福利事業等組織措施，以保證職工的基本生活條件。當自我實現需要占統治地位時，人們最富創造性與建設性的技巧就會融彙到他們的工作中去。為了滿足這種需要，作為領導就應認識到，無論哪種工作都會有著允許進行創新的領域，每個人都應具有創造性。從而通過充分發揮人們的能力、技術和潛力，允許他們發展和使用具有創造性和革新精神的方法，以便為個人成長，成就和提升提供保證。
(2)滿足不同人的需要
馬斯洛的需要層次理論，僅是一般人的需要。實際上每個人的需要並不都是嚴格地按順序由低到高地發展。對領導者來講，了解這種情況十分重要。因此，有些人對社交的需要比尊重的需要更為重要些，而有些人對某些生理需要的要求更多些，金錢僅僅是刺激他們的一種東西而已。美國管理學家霍奇茨指出，對美國人進行調查的研究成果表明：約占人口20%的人基本上處於生理和安全需要層次；隻有不到1%的人處於尊重和自我實現這兩個高層次需要；而大約80%的人保留在第三層次社交需要的層次上。因此，作為一種領導者一定要弄清員工想要滿足的具體需要是什麼，針對不同人的不同需要，采取不同的措施，去調動員工的積極性和創造性。
最後再來講一講動機。
人們各種樣的行為，都有一定的動機，而動機又產生於人們本身內在的、強烈要求得到滿足的需要。因此，作為一個領導者，就應根據人的需要和動機來加以激勵，使員工更好地完成工作任務，同時員工也能更好地實現自我。需要、動機和激勵三者相輔相成，不可分割。
(1)人們的動機支配著其行為，而動機本身則產生於需要。需要是指人對某種目標的渴求或欲望。當人們對某種需要不能滿足時，在心理上會產生一種不安和緊張狀態，成為一種內在的驅動力，也即是動機。有了動機就要選擇或尋找目標，當目標達到後，就進行滿足需要的活動，最後需要滿足，緊張解除。然後又有新的需要發生，再造成第二個行為，這樣周而複始，直到人的生命終止。
(2)動機是指推動人們地行各種活動的願望和理想。動機是行為的直接原因。它驅動和誘發人們從事某種行為，規定行為的方向。動機是由需要產生的。人們的需要有許許多多，動機了就有許許多多。這許多動機在一定時期隻有一個最強烈的動機能引起人們的行為。而當這一最強烈動機的目標實現了，一種需要滿足了，這個動機的強度就減弱或消失。其它動機又強烈起來，繼續驅使著人們的行為。有些動機因屢次受阻，也有可能減弱其強度，甚至被放棄。
動機一般有三種機能：①始發機能：驅使人們產生某種行動。②選擇機能：使行動朝著特定的方向、預期的目標進行。③強化機能：行為的結果對動機有巨大影響，動機會因良好的結果而加強，從而使該行為重複出現，也會因壞的結果而削弱或消失，從而使該行為不再出現。
(3)激勵是通過某種方式刺激引發行為，並促進行以積極狀態表現出來的一種手段。人的行為深處是一種內在的心理狀態，看不見，摸不著，隻能通過人的具體行為顯現出來。要促成行為的顯現，就必須通過創造外部條件去刺激內在的心理狀態，這種心理狀態主要是一種需要狀態。要激發人的行為，就是刺激人的需要，圍繞組織的目標方向接受引發和強化，在滿足個體需要的過程中同時實現組織目標。激勵就是刺激需要引發行為，滿足需要實現目標的一個動力過程。
現代領導與管理的一個核心問題就是人的管理。管理人就是要調動人的積極性和創造性，發揮人的聰明才智，使人積極主動、自覺自願、心情舒暢地工作。積極性、創造性都要通過人的行為才能實現。人的行為有巨大的潛在力、創造力，是社會創造的有待開發的巨大能源庫。我們經常看到這樣的現象，兩個能力相同的人會做出不相等的成績，而一個能力差的人可以比一個能力強的人工作幹得好。哈佛大學維廉?詹姆士通過對員工激勵的研究發現，在按時計酬的製度下，一個人要是沒有受到激勵，僅能發揮能力的20%～30%；如果受到正確的充分的激勵，就能發揮其能力的80%～90%，甚至還高。
在能力不變的條件下，工作績效的大小，取決於激勵程度的高低。激勵程度不斷提高，工作績效就會愈來愈大，激勵程度降低，工作績效也會隨之下降。
由此可見，激勵的真實意義就是要開發人的行為資源，強化人的勇動行為，推動行為方向朝著組織目標接近，從而改造世界、創造世界，促進人類社會蹬進步。
值得一提的是，西方行為科學強調通過目標的設置來激發動機，指導行為。他們在這方麵著重注意以下三點：其一，目標必須與需要與動機掛鉤，既是鼓舞人心的奮鬥方向，又是滿足人們需要的目的物，所以心理學上通常把目標稱為"誘因"。其二，無論設置個人目標或團體目標，要讓職工本人參與，參與程度越深，親和感也越強，若上級替他設立目標，就會認為不是自己的目標，從而減低誘發力量。這就是要滿足職工尊重的需要。其三，當人們受到阻礙不能實現目標時，往往會發生兩種不同的動向，一種是客觀地分析原因，調整力量，部署或改定更適宜的目標；另一種是導致非理智的破壞行為。領導者要善於引導，避免發生後一種傾向。
最後，人的需要是有不同性質的。有的是合理、健康的需要，有的是不合理、病態的需要。對待不同性質的需要，應當采取不同手段去激勵：對合理的、健康的需要，應采取正強化的手段去激勵；對不合理、病態的需要，應采取負強化的手段去激勵。總之，隻有根據不同對象，不同性質的需要，分別采取不同的激勵方式和方法，才能達到最佳激勵效果。
3利用期望心理激勵員工
期望心理是一種普遍存在的社會心理現象，它對人的積極性有著重大的影響作用，我們要實施有效的激勵，就必須對它有一個基本的了解。人們為了某種需要，而采取行動去實現目標，當目標還未實現時，這種需要就變成了一種期望。期望本身也是一種激勵力量，它能調動人的積極性。
心理學家們認為，激勵力量的大小。
積極性除了受期望值決定外，還同時受目標效價所決定。目標效價指人們對目標滿足個人需要的價值的看法，認為目標作用大，而且很有希望實現該目標，就能激發人們積極去追求這個目標。反之，如果認為該目標沒有多大價值，就會對它失去興趣。
期望與現實的差距也對人的積極性產生重大影響。期望，願望並不等於現實，帶有很大的主觀性，因而期望與現實結果往往不一致。當現實結果不大期望值時，人們會喜出望外，其積極性增強；當現實結果與期望相等，就感到如願以償，積極性得到維持；當實際結果遠沒有想象的那樣好時，便大失所望，情緒低落，從而失去積極性。
在人們心目中，寄未來以美好的期望，並為實現這種期望而努力。領導者利用人們的這種期望心量，用可望可及、經過奮鬥可以達到的目標進行激勵，往往會收到很好的效果。美籍華人物理學家鍾致榕教授講過一個故事。他說：中學時代社會風氣很壞，學生考試作弊，不求上進。為此，一位老師從300人裏挑選了60人組成"榮譽班"，學生被告知，他們是因為有發展前途才被挑選上的。學生們很高興，對前途充滿信心。結果奇跡出現了，若幹年後，這個班的大多數有了成就。後來鍾致榕見到他的老師才知道，那60名學生是老師隨意抽簽決定的。自然，這樣的例子在生活中並不多見，但道理卻十分明顯。對學生來說，老師寄予的希望越高，學習越勤奮；對下級來說，領導寄予的希望越大，向上的信心越足，行動也越主動。這是期望激勵的作用。
日本心理學家對兩組學生進行過試驗。在上體育課時讓學生告牆站好，原地跳高。根據學生跳的高度，在第一組學生靠著的牆上劃上比每個學生所跳高度略高的標線，而在第二組學生靠著的牆上，卻標出了相對第一組更高的標線。然後，在第二次上體育課時，讓學生站在原來的位置上，要求他們跳到新的高度。結果第二組學生要比第一組學生所跳高度高。這證明，適當增大期望值可以更好地發揮人的潛力。1954年日本經濟蕭條時期，本田技研工業公司麵臨困境，連發工資的紙袋也得回收再用，就在這時，本田社長在全公司大會上宣布："本公司要訓練出世界第一流選手，騎上本田牌摩托車參加國際長途錦標賽。"當時，職工們議論紛紛，認為這是不可能的。但逐漸地，這卻變成了職工們的共同理想，並以"超能力經營"的本田精神全力以赴。到1960年本田牌摩托車終於在國際長途錦標賽中奪得團體冠軍，從此產品打入國際市場，銷售額經久不衰。本田在這裏運用的也叫"目標聚合力"。日本經濟學家鬆本顧說："如何把領導者的熱忱和構想體現到企業的巨夢之中去，貫穿到職工的思想和行動中去，這才是問題的關鍵所在。"
現在，我國一些企事業單位開展目標管理活動。這也是一種期望激勵，隻不過不是由領導激起職工的期望，而是由職工自己激發期望，提高期望值，激勵自己的積極性。
根據人的期望心理對人的積極性的影響作用，我們在實施激勵時，要注意處理好需要與目標之間的關係。
(1)設置恰當的目標，以激起人們的期望。恰當的目標會給人予期望。一個人有了期望，即有了盼頭，感到有奔頭，就會產生工作熱情，就會為追求目標的實現而積極去行動。反之，一個人失去期望，沒了盼頭，激勵方法對他就會失靈。因此，應當善於設置恰當的目標，引發人們與組織目標相一致的期望，這樣才能有效調動人們的積極性。
(2)引導人們正確理解目標的效價。由於人們的理想、信念和價值觀等不同，所以，同樣的目標在不同人的心目中會有不同的效價。企業和職工不能單純地隻看目標能否滿足自己的需要，應該看到目標的實現有多大的社會效益。否則，就會把人們引向歧途。所以，在組織目標確定之後，還應根據不同情況，采取不同的方法，引導人們正確理解目標效價，提高人們對組織目標意義的認同，這樣，才能產生心往一處想，勁往一處使的積極效應。
(3)對期望值作恰如其分的估計。估計過高會使人盲目樂觀，一旦實現不了，容易造成心理上的挫折感，這叫期望越大，失望也越大。估計過低，容易使人悲觀泄氣，影響信心，放鬆努力，恰當的做法是既要講清目標實現的有利條件，以鼓舞士氣，增強信心，又要講清困難因素，使人們對此有充分的思想準備，以提高人們對挫折的承受能力。隻有這樣，才能在一旦出現挫折時，仍能保持努力再戰的士氣。