學會用人是管理者的必修課（二）8
第8章 勵人禁忌
激勵是超越時空的管理功能。我國古代兵家早就反複揭示了戰靠民、民靠氣、氣靠激的道理，並指揮了許多通過激勵，化險為夷，以少勝多，大獲全勝的輝煌戰鬥。項羽破釜沉舟，韓信背水列陣，吳起與士卒同甘苦，戚繼光執法斬子，都是激勵的成功例子。但是，如果運用激勵手段不恰當或失之度量，往往會使被管理者灰心喪氣，意氣消沉，甚至會出現失敗的結局。
(一)忌普施甘霖
"按功行賞，以過論罰"，這是起碼的常識。但有的領導者在賞罰時卻失去原則、流於形式。獎賞時，"普施甘霖"；懲罰時，"各打五十大板"。諸如：獎金人人平均，福利每人一份；完不成任務或出了事故，則不分責任大小、青紅皂白，人人扣發獎金......諸如此類，不一而足。
平心而論，企業出錢組織活動，那些超額完成任務的員工當然可以問心無愧參加。但是，沒能完成任務的也參加，就起不到獎勤罰懶的作用。正確的做法應是：讓超額完成任務的人去旅遊，讓沒有完成任務的員工留在企業繼續工作。這樣看起來有點不講情麵，但實際上所起的作用卻是積極的。旅遊的員工感到光榮，備受鼓舞，日後定會更加努力工作；在家生產的員工會感到慚愧，心裏會有一種摘掉落後帽子、下個季度使勁幹、爭取超額完成任務、加入先進行列的想法。
如果企業的領導者把有貢獻的與無貢獻的員工一起封賞，那麼，獎賞的結果就達不到鼓舞士氣的目的。這種"普施甘霖"的做法是獎賞的失敗。同樣，某部門負責人出了工作差錯，領導對該部門的所有員工同等處罰，不論青紅皂白，對每個人"各打五十大板"，那麼，這樣的懲罰也同樣是失敗的。因為企業領導者的獎賞對部下無論有否功勞，都人人有份；其懲罰對部下無論誰是誰非、責任歸咎，都要"各打五十大板"，從一而罰，那麼，這樣的賞罰是毫無意義的，它既達不到賞罰的效果，還會使部下灰心喪氣，產生怨恨、對立情緒。所以說，賞罰不能搞形式主義，而應重在實效。
案例賞析：切合實際的福利待遇
許多善意的老板都以為給予雇員慷慨的福利待遇就能增加企業的凝聚力，結果卻發現雇員變動率絲毫沒有下降。羅恩?卡多斯在經營他的位於波士頓地區的第一個美食連鎖公司的時候就發現了這一問題。那時盡管他給予計時工醫療和人壽保險、帶薪度假、病假工資等福利待遇，但是雇員變動率平均每年竟高達300%。對於零售部門來說，這種情況雖然不足為奇，可是卻讓他感到很不是滋味。
正因如此，當他於兩年前在馬薩諸塞洲海恩尼斯附近的巴恩特布開辦的第二個食雜公司的時候，他嚐試著采取了另外一種辦法。除了保留原來給予雇員的八折優惠購物待遇以外，他不再向雇員提供其他福利待遇，而是增加起點工資，每隔3個月就對所有雇員的表現進行一次評審，對表現好的不僅提出表揚，還給予提升工資。他還讓雇員們有機會"適度地"加班工作以便多掙點錢。結果是，雇員變動率大幅度地下降，而且雇員們都感到很滿意。
卡多斯說："我不再給予雇員我認為他們想要的東西，而是給予他們真正想要的東西，即在周末能得到數額更大的工資支票，這才是最為實際的。"
(二)忌獎勵失公允
戰國時期，著名的法家代表人物商鞅對賞罰提出"壹刑、壹賞"原則。就是說，不論親疏貴賤，不論有無功過，隻要犯了罪過，一律查處；隻要有功，一律受獎。它突出了執法的公平性、平等性。任何貴族權臣都不能廢法謀私。這與今天的"法律麵前人人平等"原則是一脈相承的。
韓非子的觀點則更明確。他認為。法律是不能偏袒權貴的，法律的準繩絕不能屈從於邪惡，就像木匠用的墨線決不會遷就彎曲的木料一樣。有人才智高超，如果觸及法律，用任何言語也不能開脫；有人英勇無比，如果他要受到懲罰，多麼大的武力也無濟於事。韓非子一針見血地指出："法不阿貴"，是指懲罰要做到不回避親近和顯貴，懲罰的實施同樣要落實到所寵愛的人身上。韓非子的見解非常精辟，他直接指出了賞罰要公平。如果對一個管理者來講，下屬有成就卻得不到獎賞，那麼，以後有才能的人就會懶得幹事業；如果有過失而不懲罰，那麼，品行不端的人就會為非作歹。看起來，要真正做到賞罰公允、人人平等，其核心就是要賞不徇仇、罰不避親。
諸葛亮在《出師表》中，明確告誡蜀後主劉禪，無論皇親國戚或是平民百姓，賞罰都要一視同仁，不因親而賞，不因仇而罰。諸葛亮是這樣說的，也是這樣做的。在第一次北伐曹魏時，他對馬謖委以重任，扼守軍事要道街亭。但馬謖街亭失守後，孔明不徇私情，揮淚斬馬謖，並自貶三等。諸葛亮難能可貴之處不僅在於他對馬謖的處罰不徇私情，更難能可貴的是他對自己懲罰、自責也不徇私情，這對他以後更好地用人十分有利。
北魏孝文帝是一個明君，他治國有方，賞罰公平，為後人所傳頌。公元496年，孝文帝的太子拓跋恂在鮮卑族守舊派的指使下，逃到平城另立政權，孝文帝深為痛惜，但他不徇親枉法，親杖太子詢後，又召集群臣討論廢除太子，朝臣為太子求情，孝文帝卻義正詞嚴地說：親戚有過失就不處罰，而老百姓有過錯就處罰，這公平嗎?遂將太子廢為庶人，流放邊疆。正是由於孝文帝賞罰分明，才贏得了民心，才有"北魏孝文匡治"的業績。在我國曆史上，高明的領導者，正是因為堅持"法不阿貴"的原則，才贏得了人心，成就了事業。包公之所以被世代頌揚，也正是因為他秉公執法、"法不阿貴"。
相反，在賞罰過程中如果出現"特權階層"，法的權威就會失去，甚至導致事業上的危機。
元朝把全國各族人分成四等：蒙古人、色目人、北方人、南方人(原南宋的漢人)。元朝對蒙古人犯罪，享有減罪的特權。如蒙古人打死漢人，不判死刑，隻處"出征"，其目的是企圖保持蒙古貴族的特權地位。然而，事與願違，當統治者的特權超出客觀容許的範圍之後，這種特權正好為自己挖掘了墳墓。首先，它激化了民族矛盾。其次，因為有特權，元朝統治集團迅速腐化，貪圖享樂，追求聲色犬馬。再次，腐化使軍隊喪失了戰鬥力，曆來善戰的軍士，也不再操練軍事了。就這樣，一個強大的王朝很快就消亡了。元朝的傾覆，教訓是極為深刻的。在社會各階層之間，如果存在一個超乎社會所能承受的特權階層，社會就會崩潰。如果無限製地濫用特權，不管是對執政者，還是對整個事業，都將是很危險的。因此，要嚴格限製領導的特權。
同樣，對現在的企業領導來講，他手中握有一定的權力。如果這種權力演變為種種特權，他們就成了"法外人"，企業規章製度對他們已失去約束力。那麼，企業的管理製度自然也就失去了普遍性、公平性，賞罰也就失去了作用。特別需要指出的是，我們有些企業，雖然有不少的規章製度，但這些製度似乎隻是"對付"普通員工的。對領導者，尤其是中、高層次的領導者，這些製度根本沒有約束力。他們似乎隻有監督下級執行規章製度的責任，而自己卻沒有執行規章製度的義務；同時，即使在執行規章製度的過程中，尺度也常常是對自己的親信、心腹寬，對普通的員工以及關係陌生、非親非故的人嚴。"人情網"幹擾了某些領導者的賞罰準則，領導者陷入感情的泥潭中不能自拔。在管理實踐中，有的人犯了嚴重的失職過失，甚至玩忽職守，但因其是領導的"近親"就可免予處罰；有的人犯了錯誤後，領導不是公正懲罰，而是為了"私情"找一兩個替罪羊作為犧牲品來代人受過。領導的嘉獎與處罰沒有一個客觀的標準，隻憑自己的喜怒、好惡決定賞罰的深淺。比如，某個公司的負責人，把他的一些"老關係"和親戚安排在要害部門。他們可以不遵守公司的規章製度，有些私人的開支也可以在公司報銷，享受種種"特權"待遇，特別是對他們在工作中出現的以權謀私問題，公司的負責人睜一隻眼閉一隻眼；即使工作中出現責任事故，也常常網開一麵，從輕發落。由此，在這些公司企業中，出現了一批享有"法外"特權的管理者及其"親近者"。這樣的管理，賞罰沒有了公平，失去了約束力，規章製度怎能落到實處?企業又怎能興旺、發達，長治久安!