○公司等級森嚴，還是環境寬鬆?
○公司的市場形象如何？是領路人、追隨者還是專門家?
○公司政策是否靈活、明確?
○公司的業務是否在有條不紊地進行？
○公司注重產品生產和質量保證嗎?
○公司狀況是否樂觀向上?
(2)風格傳統的衝突與追求
1983年，AG(油漆、壁紙生產工廠)與Jacoa(油漆銷售公司)曾試圖合並。管理上的風格與傳統的重要性由此顯露出來。這種擬議中的合並看起來會有助於各自的發展，使二者合並為一個英國最大的室內裝修集團。然而談判沒有成功，合並計劃流產。
AG公司的總經理後來說："表麵上，這種合並似乎無可爭議，但一談到具體業務，雙方觀念上的不同就成了攔路虎。我們雙方都無法確認能否在合並後相互促進。我們兩家公司風格不同，傳統各異。"
對於那些聯合企業或企業集團來說，如何再現優秀傳統和風格，並不是一件容易的事。
當M?愛德華茲試圖改變英國利蘭德公司權力過分集中的狀況時發現，改變公司的風格、傳統難之又難。
利蘭德轎車聯合製造公司曾經各自為政：魯夫爾工廠原是索利赫爾公司，而MG原為阿賓坦組裝廠。
在《懸崖勒馬》一書中，愛德華茲是這樣解釋恢複統一轎車聯合公司優秀傳統的決定的："轎車聯合公司的結構令人恐怖窒息。它的哲學對作業線工人和分廠的生存起消極作用。大名鼎鼎的魯夫爾、奧斯丁、墨裏恩、美洲豹以及蘭德?魯夫爾，都被利蘭德公司的正統與僵化束縛了，使其蒙受恥辱。"
愛德華茲想通過恢複聯合公司不同的優秀傳統與風格，來代替"人為的企業傳統模式"，使這些家喻戶曉的公司重新贏得信譽。
追求並確立公司的風格傳統，無疑使公司文化有了質的提高，從而使公司具有了內在而又統一的和諧。
麥克唐納公司的座右銘歸納了該公司的風格傳統："質量、服務、整潔與信譽。"雇員們崗位責任明確，從挑選瘦牛肉到收款，要求對每一位顧客微笑，事事都有條文規定。結果是公司的哲學融進了每一個成員的心靈，使公司為數不多的經理成功地經營著成千上萬家飯店。這種雇員的忠心來自於共同的追求，而不是一係列硬性管理的結果。
*誰真正擁有權力
如果你的工作範圍狹小，責任不大，按部就班，你也許沒有必要知道誰是實權人物。然而當你意欲通過諸如懷疑本部門職員的能力、設法實施新方針來擴大自己的影響時，就得搞清誰可以發號施令，真正的權力在哪裏。
為此，首先要研究公司組織機構表。典型的機構表由統一的格式組成，格子下麵的線條標誌著權力機構的組成，從總經理到下麵各個級別的幹部。
為了找出實權人物，你要仔細分析這些線條，找出與之相連的人物。沒有任何一家公司在組織機構表上說明誰負責出主意、誰是誰的親屬、誰喜歡高爾夫球或誰從哪兒畢業等。權力中心通常由一個經曆相似、目標同一的群體組成。
如果你的公司是個附屬企業，或者你的總經理信賴助手，從組織機構表上也許看不出權力中心之所在。有時候廠主在幕後指揮。如果持有你公司股票的人成千上萬，權力就沒有什麼意義，或者掌握在車間主任們的手裏了。
優秀公司的指揮機關由一些專業知識豐富、技術過硬的才子們組成。而平庸公司的董事會成員通常是那些混日子的庸人。不景氣時，最高級幹部把持金融大權；蒸蒸日上時，智囊人物在發揮作用。
在實施一項新的計劃時，你需認出誰具有影響力，誰能接受實權派。總經理的秘書可能沒有多大權力，但其影響力不可低估。在製定計劃時，你也應該了解到哪些人對計劃的製定最有左右能力。準備提出自己的見解時，要知道上麵最尊重誰的意見。由"邊路突破"，通過總經理最信任的人來發表你的看法，比直接將報告放在總經理的辦公桌上要明智得多。
知道了誰真正擁有權力，就必須要有的放矢。通過以下幾點思考，你可以穩妥地尋找和貼近實權者。
○什麼樣的建議最易/最難被接受?
○何種標準將會用來衡量你的建議和你本人？
○通過頂頭上司直接接觸當權者，是最好的辦法嗎?
○在發表見解之前，你能與什麼人對此商討一番，並使之與你意見一致?誰會反對你的意見?
○你以何種方式接近那些可能支持你的人?
○你可以與何人交心?
你對公司那些有權力與有威望者的了解並不隻限於單個人，還要了解他們在公司權力網絡中的位置。假設你由銷售經理招聘，經銷售市場部主任考核，最終來到了銷售部工作。在這之前，你經與總經理會麵了5分鍾。此時你有必要研究一下組織機構表，看它與事實的出人。以便更好地了解人事安排狀況。當你的腦海中出現了一個複雜的人事關係三角結構時，你有必要在拿出自己的意見並使之得到采用之前，認真研究這一結構。
此外，你還要了解一下人事關係的危機一麵。哪些人相互不和?誰跟誰關係密切?對關鍵人物尤其要了解透徹。
具體而言，你需要對下麵的幾個方麵進行詳細的了解：
①社交往來
總經理、財會主任與人事部主任(女)的丈夫在玩高爾夫球。生產部主任的姐姐是這幾位高爾夫球手太太們的至交。她們同是地方黨成員。
②教育背景
銷售經理、生產計劃經理及南部地區銷售科長曾是同窗好友。
③家庭聯係
生產部主任的妹妹嫁給了銷售經理。
④公司曆史
總經理、財會主任、生產部主任均在公司任職25年以上。在此期間，公司的業務有所發展，目前三人各有4％的股票。總經理學過會計，曾經當過財會主任。
⑤經曆
市場經理於7年前被當時的市場經理，現在的銷售市場部主任招進公司。
⑥要點
財務主任是不久前才上任的。資金流通問題每周一在總經理、財會主任和銷售經理之間進行討論。總經理的秘書常記筆記。
如果對公司人事權力關係做到上述那樣詳細了解，你會發現，自己處在一個有利的位置，無論何時，你都會在權力網絡和權力之爭中進退自如。
*認知部屬
每一個機構都是由不同成員組成的世界，他們相貌各一，談吐有別。更不用說機構內不同的部門有各自的職能了。這些部門如同一個個部落，有著自己的一套風俗習慣：獨特的語言、裝束、文化、禮儀和社交方式。然而這一切又都是隱藏著的。人們對此保持緘默，佯裝不知。你要善於識別各個部門的偽裝，並知道自己部落是否在健康發展，部落成員間是否有共同語言，交流是否正常。
連地理位置也會變得很重要。如果哪個部門位於大街的另一頭，遠離總部，它與其他部門差別就更大了。孤立既可能意味著這個部門由權力中心被分離出來，不受寵愛，又可以使其顯得脫凡超俗，身份特殊。
所謂了解組織機構，就是說要明確現存的部落及其功能作用，按其重要程度、效率和所獲預算額來分類列等，找出整個機構的中心和邊緣部門。
你應該掌握各個部落諸如功能、知識背景和工作語言方麵的不同之處，以便在不得不與其打交道時，心裏有底。
逐漸地，你應該跟其他部門建立聯係，跟那些能為你提供信息或給你以幫助的人交上朋友，並通過這些交往，了解到其他部門詳情：總經理何許人也?誰有可能代替他?誰是圈外人?知道了這些，你就會在與他們打交道時，從容不迫，成竹在胸。
還要留心傾聽部門裏的聯絮縱談，以使自己的交流更有效。你也許要與某一推銷員拉話，了解他的內心世界，或使某一生產主任明白你了解他(她)的苦衷，或者告訴財會部門，他們的不懈努力受到尊重。
一個機構是由若幹部門組成的，而一個部門與公司權力中心的聯係環節，會帶來某些人的高升和騰達。如果部門頭領最終成了公司的要人，部門的每一個成員都將身價倍增。但是如果你的部門沒有一個人受到提拔、擔負重任，你就得問問自己這是怎麼回事了。
(1)部門相輕
一個企業中有許多下屬部門，這些部門不同，職能不同，但卻都有一個共同點，那就是"部門相輕"，都強調各自的重要性，都力爭自己的利益。比如，財經部門自己往往認為："我們是公司的管家。我們精打細算，致力於增收節支。我們個個深謀遠慮，目光如炬，使公司避免了許多經濟損失。如果什麼都聽生產部門的，那些昂貴的機器就會化利潤為烏有。至於銷售部門，他們隻會往毫無意義的廣告上扔錢。"
而其他部門對財經部門的看法則完全不是那麼一回事，他們評價財經部門說："他們是一幫毫無頭腦，循規蹈矩的事務主義者，一天到晚瞎忙一氣。他們過於謹慎，斤斤計較。他們也許守起攤子來頗有一套，但是對創造利潤卻一竅不通。"
又如，生產部門自己認為：
"我們是公司力量的源泉，公司的一切都是由我們的雙手創造出來的。財經和銷售部門一天到晚就知道支使我們，卻不了解我們的難處。遇到麻煩時，它們就把責任推給我們。我們辛辛苦苦，任勞任怨，卻總遭白眼。不過，隻有我們才能將產品搞出來。沒有我們，就沒有公司的一切。"
但其他部門對生產部門的看法則是：
"他們頑固任性，礙手礙腳，是一群井底之蛙，不知道顧客的需要，又不知道公司的生存是靠了別的部門的共同努力。他們腦子裏除了工期、日產量、質量保證以外，一無所有!"
再如，市場部門自己認為：
"我們才是公司的骨幹。我們跟公司的目標一致，並幫助公司製定計劃，下定決心，使其永遠沿著正確的道路行進。我們目光敏銳，始終把握著不斷變化的行情，是成功的領路人。我們還得跟財經、銷售和生產部門那些急功近利的家夥們做鬥爭。有了我們，就有了公司的未來。"
同樣道理，其他部門對市場部門的評價很低：
"他們是一幫幻想家，看天行路，紙上談兵，與日常商業現實相隔千裏。其實隻要他們綰起袖子，實實在在地幹活，比什麼都強。"(2)永遠站在業務部門一邊任何一個欣欣向榮的公司的目標都是使公司保持精幹不臃腫，使公司保持對更高目標的追求，而不是滿足於眼前的成就。
但是，一個日益成長的公司很容易迷失方向，尤其是在如何對待公司管理部門的意見這個問題上更容易出錯。隨著你的業務日趨複雜化，不可避免地需要增加更多的第二管理人員，比如會計、數據分析專家、貸款管理人員等等。你需要這些人提供信息並保持控製。
不過請你記住，就像任何一個官僚機構，公司的行政管理人員具有出人意料的能力，永遠保留自己在公司的位置並進一步膨脹。如果你不十分小心，他們會篡奪公司業務經理們的權力。於是很快，公司的行政管理人員就忙著建立程序，製定政策，作出各種規定，並要求業務部門的經理遵守這些規定。
當你的公司已經不像你想象的那麼精幹時，你可以從公司內部的各種報告中看到跡象，隻要業務部門開始向你遞送抱怨行政管理部門的報告，你就應該懷疑公司是否已經走向歧途了。
這時候就應該提醒公司的員工，隻要在業務部門與行政管理部門之間出現了拉鋸戰，你永遠站在業務部門這一邊。在公司的業務中，是他們敲開一個一個客戶的門，是他們為公司爭取業務，是他們在與各方麵保持關係。他們值得每一個人支持。
身為經理，你必須時常冷靜下來自我反省，自己的公司究竟是在受業務部門控製，還是受行政管理人員控製。
(3)別讓人把你蒙在鼓裏
保護自己的地盤，在任何一個公司裏都是經常遇到的一個問題。總有那麼一些人凱覦或企圖分享你的成果，像你的寬敞的辦公室，你的銷售區域，你的下屬，甚至於你的工作等等。通常你可以及時發現這些人的企圖，如果你真的像他們想象的那麼出色，你可以自如地將他們頂回去。
但是，這類事如果發生在自己關係網裏，很多人就顯得有些粗心大意。每個商人都會結交一兩個朋友(或者應該結交一些朋友)作為潛在業務關係。令人頭疼的是這一類關係很難確定，更難保護，極容易被某個人利用，甚至濫用。
有這樣一件事。美國洛杉磯某公司主管的秘書希望在洛杉礬找一套公寓。於是他將自己一個朋友介紹給她，這位朋友是另一個公司的女經理，恰巧準備出售自己的公寓。兩位女士見麵後，不但事情很快辦成了，而且還成為好朋友。