心態決定人生之四：勵誌與創富5-2
4.迅速搞好市場環境下的品牌經營設計
*品牌無國界。品牌經營的設計無疑是一個全球的戰略設計。
品牌經營擁有兩個含義：一是溶於生產經營和資本運營全過程的品牌鍛造；二是直接利用品牌的擴張力進行運作和經營。後者是一種虛擬擴張的方式。
中國已經進入品牌經營時代，但是我們更多的企業尚缺乏這方麵的心理難備，因此一次次地陷於被動。第一，中國企業家對自己品牌的保護意識不強，品牌大量流失。中國的產品注定要進入國際性的競爭，但在我們的產品還沒有走出國門之前，我們的商標早已被他人搶注。據不完全統計，中國出口商品在國外被搶斷商標的已超過300家!如"同仁堂"、"狗不理"被日本搶注，"紅塔山"、"雲煙"在菲律賓被搶注，"青島啤酒"在美國被搶注......中國有150多個品牌被澳大利亞商人搶注，100多個品牌被日本商人搶注，48個品牌被印度尼西亞商人搶注，17個品牌被美國商人搶注......這一切令人觸目驚心!
我們的孩子在走出家門之前已經被剝奪了姓名權!我們的產品在走出國門之前就被國外商人的品牌文化壁壘擋住了。
另一方麵，國外品牌在中國長驅直入，而我們還鋪上紅地毯來歡迎。國外經濟都是以品牌侵入的方式來攻占中國市場的，於是，在中國出現了一個個奇觀：在中國的土地上、中國的企業中，中國的工人生產著國際名牌產品，然後再付出數倍的代價，在市場上購買本來是自己生產的"名牌產品"。這是不是帶有很強的諷刺意味?
但是，品牌無國界。我們無法發動一次大規模的品牌抵製運動。
張瑞敏提出：國門之內無名牌!
海爾集團設計了一條世界級品牌擴張戰略：國外市場要聲譽，國內市場要效益。海爾集團的產品采取先打國外市場，再打國內市場的方法，在國外把品牌打出去，在國內把效益打出去。現在看來海爾是成功的。
其實，何止海爾?進軍世界名牌已經是所有中國企業家的使命。
品牌運營的另一種方法是"虛擬擴張"。國際上比較著名的例子就是耐克和可口可樂。耐克公司沒有自己的工廠，卻擁有世界名牌產品。他們在世界整體生產資源環境中，遴選最符合自己品牌的質量標難的生產商，按照自己的要求生產"耐克"產品。他們對我們最大的啟發是企業定位的專業化，在這種結構中，最有利於降低管理成本和降低生產成本，實現生產資源結構的最優化。它從根本上改變了我們過去的那種"大而全"、"小而全"的經營觀念。海爾集團推出的"海爾探路者號"彩電也是一個例子，他們的方法是將原先的"西湖"彩電冠以"海爾牌"，結果市場效益可觀。當然他們在將來也不會局限"西湖"的生產和技術，還會在更大的背景上優化生產結構。"可口可樂"是品牌運營中的經典案例，它的品牌效應得到了充分的發揮。現在人們消費可口可樂飲料，實際都是在消費它的文化。可口可樂的文化含量已經超過了飲料本身，即便研製出一種比可口可樂更好的飲料，也代替不了可口可樂的地位，因為可口可樂的品牌已經成為產品中不可分割的一部分。可口可樂的品牌統一了全球的區域性市場，也保護了區域性市場。我們無論喝到美國產的可口可樂還是喝到中國產的可口可樂，都不去懷疑它的品質。
品牌運營實際是按照全新市場觀念、以市場規律為基礎的全新經營方式，在運行中有兩種方式：一是在企業內部專門設置品牌運營中心，獨立行使品牌運營功能，掌握企業和產品品牌設計、知識產權、文化戰略、市場戰略和品牌擴張等環節，對劃清企業運營功能，降低投資成本、市場成本、生產成本和管理成本起著關鍵性的作用。貿易和技術壁壘的消除，生產資源、技術資源和市場資源的一體化，使我們設計新的企業結構時，能夠超越生產觀念，能夠按照品牌的要求設計生產，也設計生產成本和市場成本。二是成立獨立的品牌運營公司，徹底擺脫對生產企業的依附性，完全從市場中優化生產資源配置，形成"有名牌產品而沒有工廠"的企業，即"耐克"式的品牌運營公司。當然，品牌運營式的公司未必要打出"品牌運營"的招牌，我們在此提出"品牌運營公司"的概念，隻是為了明晰企業的屬性。
現在席卷全國的資本運營戰略，主要是建立在以"資本"為紐帶的組合基礎上的，是通過優化資本結構、債權債務結構、利益主體結構和產品結構來形成新的經營結構和規模，對於實現"以大帶小"、"以強帶弱"計劃的有力措施。但是，資本運營也有其局限，這就是企業兼並的難度很大，企業改造的任務太重，資本改造的負擔也太重。品牌運營規避了這些弱點。品牌運營將企業的結構簡單化，直接利用生產資源進行產品結構的重組，具有操作上的便利性。比如，A企業是一個生產白酒的老企業，曾經有過輝煌。但現在由於種種原因，雖然還擁有具有市場潛力的產品，在打市場這一塊並沒有實力。B企業是一個很有經營實力和品牌運營能力的公司，完全有能力推出A企業的某一產品。A企業的優勢是生產，是有好的產品，B企業的優勢是長於市場運作，如何組合呢?如果采取常規的資本運營手段，B企業兼並了A企業，無疑要增加B企業的管理成本，更何況管理生產經營不是B企業強項，不符合優化的原則；如果按照一般的方式，B企業成為A企業的經銷商，不利於B企業對其產品的大投入和長期投入。這時候，按照品牌運營公司的方式就比較好解決了：B企業實施虛擬擴張的戰略，專門注冊一個理想的白酒品牌，保證自己擁有固定的商標所有權。然後，與A公司協商，在A公司選擇一個理想的產品，由A公司提供質量可靠、穩定的產品。A公司核算自己的生產管理成本和應得利潤，按內部交易價提供給B公司，B公司按照市場運行的要求投入自己的市場費用(包括市場管理、廣告、促銷等)，市場利潤自然歸B公司所有，雙方各得其所。A公司不再承擔市場風險，B公司降低了生產成本，發揮專業化運營的優勢。B公司以法律手段保護了自己對某一品牌的經營權和受益權，完全可以大膽投入市場成本。A企業則按照B企業的定貨量組織生產，用B公司的預付金采購材料，避免生產上的風險。產品的執行標準、文號和生產地址仍保留A企業的實際情況，B企業隻保留自己這一品牌的經營權和受益權。當然，這裏列舉的隻是一個一般意義上的組合方式，在實際運營中當然還有多重交插與組合的方式。筆者在考察了南方諸多的V C D產品之後，發現了許多品牌運營的形式。許多V C D品牌是沒有工廠的企業推出的，他們設計出自己產品方案，然後在生產資源市場中采集自己產品部件，並委托加工廠組裝。品牌運營公司通過科學的市場分析確定產品的功能，設計出產品的生命周期，按照市場行情確定市場價格，再反推出生產成本。品牌公司成為市場機遇的發現者、產品性能的設計者、產品質量的把關者和產品市場的組織者，他們以品牌為基礎發展自己的事業。
民族工業經過40多年的沉浮滄桑和艱苦探索，到今天已和世界著名品牌漸具對峙之勢。但對於更多的企業來說，還是在夾縫中生存。中國的一些實力不雄厚的冰箱、彩電不得不到邊遠落後地區去尋找市場空檔，以求生計。百事可樂和可口可樂在中國境內的年產量己超過110萬噸，年銷量已超過70噸，占飲料消費總量的18.5％以上。中國的"健力寶"在努力對衡。"萬寶路"、"三五"、"希爾頓"、"摩爾"等外煙紛紛湧入中國，在中國傾銷。同時，極富衝擊力的廣告語"人頭馬一開，好事自然來"又打開了中國的酒市場，甚至一些洋酒商們做出這樣的估計：中國最終會成為最大的洋酒市場。"誰持彩練當空舞?"在膠卷市場，綠色的"富士"、黃色的"柯達"、藍色的"柯尼卡"大量湧入中國，使中國優美的風土人情在洋人的膠卷上定格。有關專家估計，中國市場一年銷售膠卷1.5億個，而日本的富士就占了1個億，其它品牌的市場份額極小。在中國街頭，隨便望去都是日本的摩托車和國外的小轎車；在中國的家庭裏，處處都是洋貨的市場。從"索尼"、"畫王"、16：9、"東芝火箭炮"到"茫茫人海，呼之即出"的"摩托羅拉"尋呼機；從"皮爾。卡丹"、"金利來"、"花花公子"服飾到"伊露姿"、"貝佳斯"化妝品；從女性柔肩上的真皮小包到孩童細臀下的紙尿布等等，在任何一個市場都存在著競爭。
洋貨在無情地強占著中國的市場空間!
民族工業在和國外品牌的對峙中，顯得力不從心。中國汽車工業市場二千億的營業額有多少歸了中國?中國計算機市場六百多億營業額有多少屬於中國的計算機企業?一個中國人到底是喝可口可樂多還是喝健力寶多?有錢的中國人開德國車，用法國化妝品，穿意大利鞋，連化妝都一律洋化--畫大嘴巴，打深眼影，粘長睫毛，可以說是一洋俱洋了。這就是說，中國人差不多連審美的自信都沒有了。我們吃的是美國的快餐，用日本電器，看的是美國和日本的卡通，連文化的抵禦力也不足了；沒錢的中國人在盼著下一代，為下一代投入。
5.傳統經營疑無路，思想經營又一村
有一部外國電影表現了這麼一個故事：
有一位功成名就的大企業家，有一天突然感到自己的思維枯竭了，雖然他已擁有了大量的財富，但他卻感受到一種失落感。難道自己的智能隻能產生如此的資本嗎?對於資本家來說，資本是一種負擔和責任。終於，他產生了大膽的設想：生命的價值和樂趣在於創造而不在於守成，當初自己白手起家時是何等地富有樂趣!那麼，現在自己能不能再創一次業呢?再尋找一次用金錢也買不到的感覺呢?結果他就悄悄地將自己的財產偷偷地捐獻給社會，使自己真正變成了一個窮人。這時，他對家裏人說：我已經虧損了所有的資本，咱門能不能還像當年白手起家時那樣創造和勞動?當然，大家隻能這樣選擇了。於是，一家人又像以往那樣辛勤勞做了。