第二毛紡廠向郊區毛紡廠償付違約金7000餘元，並承擔仲裁費，質量鑒定費5000餘元。
第二毛紡廠給郊區毛紡廠的劣次品全部退回，往返費用由第二毛紡廠承擔。
中國企業家的法律意識還比較淡薄，很容易鑽進法律的死角，改革開放以來，我國加大了經濟立法，製定了很多關於企業的法律、法規，而很多企業家對法律、法規並非全麵了解，加上一些貪小便宜的心理作怪，很容易走進這方麵的死角。
9.淘汰戰方略
*淘汰戰的特征分析
淘汰競爭或品牌瓜分市場競爭是新一輪的商戰，我稱之為淘汰戰。進入淘汰戰的標誌是1996年初展開的彩電大戰。1996年初，彩電業盟主長虹率先挑起了產業的價格競爭，其最高下調幅度達到18％。隨後，康佳迅速跟進，最高調幅達到20％，並以誰能夠升起，誰就是太陽叫板"太陽最紅，長虹更新"。此後，行業內廠家紛紛卷入，價格戰全麵爆發。彩電行業淘汰競爭的結果是，長虹、康佳市場占有率高達46％，中國前6家電視機廠家市場占有率高達90%以上，其餘94家則隻能分享餘下的不到10％的市場。彩電行業的價格戰像傳染病一樣蔓延到其他多個行業。除了極少數壟斷性行業(如電信)，淘汰戰在中國全麵展開。
這場淘汰戰的主要特征是：
1.殘酷性。對強勢品牌、優勢企業來說，它們展開了"豪奪"活動，踏著失敗者的屍體前進，市場逐步向它們集中。但同時，它們也陷入了"殺敵一千，自損八百"的尷尬境地，元氣受到一定程度的損傷。行業的平均利潤率不斷降低，以至我國企業經營進入了"微利"階段。北京名牌資產評估事務所對我國1997年最有價值品牌評價結果顯示，我國前20名最有價值品牌與世界前20名最有價值品牌比較，後者銷售額與利潤得到同步增長，而前者利潤增長明顯滯後於銷售額增長。究其原因，一是前者廣告投入過大，每年增幅達60％，說明用廣告砸市場的現象還普遍存在。二是價格戰大大降低了銷售利潤率。我國"火腿腸大戰"發展到今天，甚至出現了誰賣得多誰賠得多，但又不得不賣，不得不賠的現象。對弱勢品牌、劣勢企業來說，淘汰戰對它們是一場"生存大戰"，有的能多憋幾口氣，有的則連掙紮的機會都沒有。
2.綜合性。目前很多行業的淘汰都是以價格戰的形式表現出來的，以至一些人誤認為淘汰戰就是價格戰。其實，這場競爭的層次、深度遠高於以前幾個階段的競爭。淘汰戰運用的手段可以說是集以前商戰手段之大成。競爭手段越是趨同，則短期的競爭越慘烈，越不利於行業的發展，對消費者的長遠利益越不利，對提高我國企業整體競爭水平越不利。相反，競爭手段多樣化、差異化，則有利於行業的發展，有利於提高企業經營水平。
3.長期性。淘汰戰目前還處於初級階段。今後，淘汰還會向縱深發展。因為計劃經濟體製下的副產品，比如重複建設造成的產業結構不合理這個問題尚未得到很好解決。而要解決好是需要一段較長時期的。比如說汽車產業，中國現有汽車廠家145家，比國外所有汽車廠家的總和還多，但年產量隻有150萬台，而豐田公司的產量是600萬台，韓國現代公司的產量也有160萬台，我們的汽車廠家有競爭力嗎?除了淘汰，別無選擇。到什麼時候淘汰結束呢?恐怕要等到產業內的企業構成呈現諸如軟飲料業可口可樂與百事可樂、汽車業通用汽車與與福特汽車、膠卷業柯達和富士兩強主宰市場的"二元競爭"格局。顯然，個別的成熟行業(如彩電行業)已接近這一格局，絕大多數行業淘汰還剛剛開始。
4.外商的加入。中國市場是世界上增長潛力最大的市場之一。擁有世界著名品牌的跨國公司已完成對中國市場的"探路"和"登陸"工作，進入全麵的市場爭奪。通過品牌輸出，他們開始加入這場淘汰戰。不同的是，他們淘汰的對象是我國的優勢和領導企業。這將是我國民族產業麵臨的最大威脅。國外著名跨國公司實力雄厚，我國企業尚無正麵匹敵的能力，再加上他們更高一等的戰略設計能力，我們更是防不勝防。中國加入WTO後，力量對比將更有利於外商。實際上，外商對中國企業的淘汰早已開始。中國的洗發水品牌，已被P＆G公司的幾個主要品牌飄柔、海飛絲、潘停擠到農村；洗衣粉則被碧浪、奧妙、寶瑩、汰漬所主宰；可口可樂和百事可樂進入中國市場後，國內汽水廠家幾乎全軍覆沒；"樂凱"膠卷則被"柯達"和"富士"夾擊得喘不過氣來，柯達拋出的對中國感光材料行業"全行業合資"計劃更使"樂凱"雪上加霜。
一、迎戰跨國公司的戰略選擇
與跨國公司比較，中國企業處於明顯的劣勢地位，這是我國企業家設計戰略的出發點。
1.聯合戰略。在世界級的富翁裏，華人不乏其人，而世界級企業裏，華人辦的極少，華人世界級富翁和華人世界級企業顯得很不相稱。究其原因，是因為華人缺乏組織發財的概念。我國民族產業要在外商的入侵前築起一座鋼鐵長城，必須走聯合自強之道，也就是通過國內企業的聯合，組建一批大型企業集團，或者說航空母艦、聯合艦隊。因為分散的小舢板是經不住衝擊的。"強強聯合"自然是首選戰略。當然，這種聯合不能是強權的，而應該是自然的"瓜熟蒂落"。近年來，學術界和企業界、政府部門對如何培養一批世界級的中國企業參與全球競爭關注多多，比如說，政府部門重點扶持寶鋼、華北製藥、長虹、海爾等6大企業挺進"世界500強"。中國企業的兼並風潮正在湧起，大量資產正向優勢企業集中，這些優勢企業的實力迅速壯大。但是，如果這些優勢企業多角化經營的步子邁得太快，主業不突出，產業間缺乏有效關聯，大則大矣，卻難以形成"核心優勢"，既使能在國內同行中形成多個優勢點，但抵禦跨國公司的進攻仍然乏力。
2."農村包圍城市"戰略。目前大多數企業把注意力過分集中於中大城市，無視或低估農村市場，這是沒有讀懂市場的表現。實際上，農村市場潛力巨大，近年農村購買力增長速度可能還高於城市，沿海發達地區農村消費水平甚至高於內地一些城市的平均消費水平。農村市場是"海外軍團"的一個盲點。他們大都活躍在中國的大城市及有限的邊緣，對農村市場不太熟悉，客觀上，農村地域遼闊，組織銷售網絡有一定難度，因而，他們對農村市場還隻是"探路"階段。對比之下，國內企業則對農村市場有著天時、地利、人和的優勢，計劃經濟體製下，各級供銷社構成的主渠道網絡曾經是較完整的。就整體而言，農村購買力低於城市，而我們國產產品的質量檔次、價位較之"洋貨"更適合農村市場。因此，我國企業應抓緊用優質產品去占領農村市場，將假冒偽劣產品擠出農村市場，守好我們本應守好的最後一塊"根據地"，然後以此為灘頭陣地，實施戰略反攻，達到"農村包圍城市"，進而奪回城市市場的效果。這樣一種戰略上的撤退並不是消極的，退一步是為了進兩步。聯想到P＆G公司著手中國農村市場推廣，可口可樂公司在'98春節之際"送"春聯到農村，更覺情勢緊迫，如果農村市場再失守，我們的企業還有什麼立足的空間?
3.留住我們的根。品牌是民族工業的命根子，名牌更是我們參與全球經濟競賽的入場券。因此，留住我們的名牌，就是留住了我們民族工業的根。因此，我們應該立足長遠，不為當前的蠅頭小利所誘惑，名牌優勢企業在合資中應盡量地"合資不合品牌"，帶"洋帽子"壓迫國內同行的做法更不可取。
4.政府力量。比如說，喚醒國民"愛國愛國貨"的意識，對民族產業尤其是幼稚產業實施保護，製止自相殘殺式的惡性競爭。
*優勢企業的戰略選擇
1.做大做強。包括將產品做大做強，將品牌做大做強，將企業做大做強。這裏，"大"是一個數量概念，"強"是一個質量概念。大而不強是不堪一擊的，"強"又必須建立在一定的規模上。品牌競爭有一個法則，我稱之為"7321"法則。就是說在一個新興行業，尤其市場進入障礙小的行業，初期存在著很多品牌，很多企業；隨著市場競爭的加劇，品牌淘汰開始，一般行業內部隻存在7個有效品牌；競爭的繼續，將會留下3個強勢品牌主宰大部分市場；如果正常發展，競爭的結果是，任何行業都將變為"兩匹馬的競爭"，也就是兩強對立；在特殊情況下，有的行業會演變為事實上的一強獨霸。上述法則告訴我們，隻有在或大或小的市場裏進入前三名或前二名(也有的人提出二個半品牌的概念)才能形成真正的競爭優勢。有鑒於此，通用電氣公司將不能進入市場前三名的企業拋棄，P＆G公司的絕大多數品牌的市場占有率都進入了前三名。我們的優勢企業也應該循著以上思路運作。淺嚐輒止，一個陣地不隱固，又去占另一個陣地，結果可能是：哪一個陣地也守不住。
2.利用名牌資產實現快速擴張。擁有名牌的優勢企業可以名牌這一無形資產為紐帶，以大吃小，以強吃弱，通過兼並、聯合等方式，用少量資金重組大量資產，實現低成本快速擴張。縱觀世界級大公司的成長史，沒有一家是單純靠自身積累自然成長起來的，無一例外地運用了購並戰略。隻要優勢企業不是搞投機炒賣企業，而是根據企業戰略設計的需要，時機和步伐得當，內部業務組合科學、合理，這種低成本快速擴張戰略對優勢企業和弱勢企業都是有利的，也有利於提高資源配置效率。
3.多角化經營。多角化經營主要是為了解決兩個方麵的問題：一是企業分散風險；二是企業為有效地利用經營資源，因而在技術上、市場上，向有關聯的領域發展。我是主張多角化經營要慎之又慎的。因為，我認為我國多數行業市場的集中化程度還不高，既使是市場領導者，產品也還做得不夠大，"做大"的邊際收益還呈增長的趨勢。但也有一些行業的市場領導者乃至第二、第三位企業，其主產品的市場占有率已經達到或超過安全界限(國際上一般以27％的市場占有率為下限)，比如說"長虹"彩電、"蓮花"味精，在這些賣方集中程度高的產業中，優勢企業想要得到比產業增長率還高的增長率，就必須蠶食競爭者的市場份額。蠶食的一般方法是降價、擴大供應能力、支付高額廣告費用和研究開發費，形成產品差異等，但容易立即受到競爭對手以同樣手段報複，一時得到的優勢地位會因此而抵銷。再則，你的市場占有率越高，想要爭取競爭者的顧客越困難，因為他們可能由於特殊的偏好，已對競爭者品牌建立起不渝的忠誠。在進一步蠶食市場既增加費用又有風險的情況下，企業要追求較高的增長率和收益率，隻有進入新的產業領域才能達到目的。同時，其他企業在競爭戰略上也往往效仿，這又在一定程度上緩解了原產業的競爭劇烈程度。
4.戰略防禦。優勢企業既要防禦來自產業內現有競爭者的攻擊，又要防禦產業外的侵入者。防禦的原則一是提高產業的進入壁壘，二是增加挑戰者可感知的報複威脅，三是降低挑戰者進攻的誘惑力(如適當犧牲短期盈利以影響挑戰者對預期利潤的判斷)。防禦的方法主要有正麵防禦、側翼防禦和進攻中防禦。一般來說，已達到較高市場占有率的既得利益者傾向於在該產業領域防禦。有時候"化敵為友"，主動聯合競爭者，或鼓勵好的競爭對手成長也不失為一種好辦法。
*弱勢企業的戰略選擇
1.戰略轉移。即轉產。比如說科技含量高的產業內的弱勢企業可轉產科技含量低的產品。恐怕大部分電視機廠家都得走這條路。在市場集中度高的產業裏，弱勢企業如果選擇轉產，則越主動、越早越有可能找到轉機。"堅持到最後一口氣"是無補於事的。另外，還有一個退出成本的問題。那些生產設施專用性強而通用性差的企業將承擔較高的退出成本。退出成本過高的企業往往隻有一種最壞的選擇：破產。
2.被優勢企業兼並或者為優勢企業"打工"，成為人家的加工廠、配套廠。像最近杭州西湖電視機廠被海爾集團兼並，新鄉美樂被TCL集團兼並。
3.做小。做不大就做小。"做小"就是收縮戰線，為某一個小的市場服務。這一戰略一般為中小企業選擇。他們堅持"集中一點"--"小而專、小而精"。美國國民罐頭公司就是采用這種戰略獲得成功的小企業。該公司在美國罐頭製造業的大公司紛紛向外行業找出路的經營形勢下，逆向思維，賣掉罐頭之外的無關企業，成為一個隻生產罐頭的專業公司，繼而獲得了空前的成功。
4.做出特色。一般來說，市場占有率高的優勢企業大都追求規模經濟基礎上的成本領先，產品標準化、一致性程度較高。弱勢企業則可實施經營特色戰略，同優勢企業展開競爭。5.聯合競爭。即組織弱者聯盟，提高抗爭能力，或者與產業外的相關企業組成策略聯盟，通過為顧客提供多方麵的整合利益而獲利。
***************創富大師