三是投資心理預期，它不由自主產生迫不急待的情緒，龐大資金握在手裏，時間一天一天過去，競爭對手亦在四處打探，要快，機不可失，時不再來。根本無法冷靜分析。
*關於創新的"度"
80年代初，在國際市場上，台灣宏電腦公司與美國IBM兼容的個人電腦排名第十位。自1977年以來的12年中，淨值報酬率年平均增長近100％，到1989年共增長了近2000倍。這個13年前僅以100萬新台幣和11名職員起家的小公司，頓時令島內外同行刮目相看。宏公司很快成為台灣當局和社會公認的"明星"企業，其創辦人施振榮被樹為白手起家，科技創業的典範；美國的《華爾街日報》100周年紀念特刊還提前冊封他為"90年代企業的先驅代表"，此時的宏善公司宛如一顆"明星"，形象光彩四射，令人矚目。
可是，到了1989年以後，這個一直呈"幾何級數"發展的企業，由於人心渙散和海外營銷策略失誤及投資環境惡化而身陷困境。
宏電腦公司董事長施振榮一貫認為"人性為善"，所以，他在管理中堅持把提高人的品質放在第一位。他注重企業文化建設，成立了物質管理教育中心，提供學費培養員工；工作上充分放權，注重調動各方麵的積極性，允許職工犯錯誤，對有才能的職員加以適時的提拔重用。施振榮的這些人事管理措施的目的是為了充分調動人才的積極性，以推動企業的發展。然而，隨著公司的發展，特別是從80年代以來，規模不斷擴大的宏觀公司，其職員的表現都猶如一盤散沙。在選擇培訓人才方麵，由於缺乏嚴格的考核標準，不少業務不熟，紀律觀念淡薄和事業心不強的人乘虛而入。台灣企業界稱施振榮采用的是"調空降部隊"的作法。再如公司曾明令"禁止上班時間聽廣播"'"嚴禁上班時間買賣股票"，卻都未得到落實。而且產品質量檢驗不力，有的顧客反映他們拿到的電源線不合電腦使用；有的反映他們買到的主機上的9個螺絲釘，竟然大小不一。產品質量不合格嚴重影響了企業在消費者心目中的形象。
施振榮還堅信："人的錢在哪裏，心就在哪裏。"因此，他一向以員工可以獲取本公司的股票為主要手段來取得員工的忠誠。宏公司的股票正式上市以前，已有80％的股份被員工持有，不算創辦人的股份，員工持股就占40％。當宏的股票價從47元漲到166元時，不少中上層主管人員一夜間成了富翁，然而他們的工作熱情卻降低了，有的甚至說："如果你對公司不滿，現在是拍桌子的時候了。"1989年公司出現危機後，借口離去的職員超過年初估計的兩倍。這種"失血"現象，無情地對施振榮的"人的錢在哪裏，心就在哪裏"這句名言作了反麵的印證。
宏公司從創辦開始，就把公司的目標放在國際市場。他認為島內市場狹小，購買力有限，隻有致力於國際市場的開拓，才能使公司獲得發展。為此他不僅重視產品品質，製造品質和服務品質，更注重形象品質和決策品質。同時他還積極引進島外資金，推動行銷據點的當地化，並采用擴大代理商等辦法，終於奇跡般地闖入國際競爭市場。1985年，宏進入墨西哥、加拿大等15國，1986年進入土耳其、菲律賓等18國，1987年進入伊朗、韓國等十餘國，自此，海外據點共91個，不久它又向美國、日本、英國進軍。
施振榮重視海外投資，為公司國際化奠定了基礎，這本無可厚非。然而，在打入國際市場的過程中，他忽略了兩個問題。首先，從打入國際市場的戰略實施後，他一味求快，求多，而不顧海外公司的經濟效益。截止到1989年，他在海外的分公司有90多個，分布在70多個國家，然而在法、英、美國的投資全部虧損。1989年底，島內盈利新台幣5.5億元，但海外卻虧了4億元。這不僅沒有實現"以海外公司促進島內公司的發展"的初衷，反而給島內的母公司背上了沉重的包袱，使其在島內競爭處於被動地位。其次，在打人和拓展國際市場的過程中，他忽略了海外營銷環境的變化。進入80年代以後，以美國為首的西方發達國家先後陷入了經濟衰退之中，這場衰退直接波及到國際電訊業。為了爭奪有限的市場，各電腦公司展開了曠日持久的價格戰。實力雄厚的電腦公司，如IBM公司，數據控製公司等在競爭中占據優勢；其他公司則紛紛轉變營銷策略，以度眼前的危機。而宏公司在國外電腦市場緊縮的情況下，卻不顧老本，傾全力投入到競爭中。他們將大量島內資金投入到海外市場中，不借虧損以贏得價格戰的勝利。幾番苦鬥，宏善終於殺出一條血路，取得了一定的成果。但公司也為此付出了沉重的代價，使公司傷痕累累，危機四伏。
在宏公司處於一觸即潰的狀態時。台灣投資環境惡化，房地產價格成倍上漲，宏的危機終於爆發出來。1989年，宏善為支付台北三處辦公室用房的租金，幾乎耗掉了企業所獲利潤的一半。1990年以後，租金又漲了3倍，有的房主從每平方米5元漲到15元，還不願出租。
宏打算搬到離台北遠的地方去，但相當一部分人不願離開老婆孩子，準備跳槽另尋出路，1989年，宏原定營業額為新台幣150億元，利潤9億元，9月份修改為營業額130億，利潤為5.5億元，年終營業額勉強達標，獲利隻有1億多元n若與前一年相比，獲利降低了55％，為了把住帳麵，宏隻得忍痛拋售了自己持有的建宏股票，到此，宏公司完全陷入困境。
施振榮在經營的道路上重重地摔了一跤，不過，人生的道路本來就是坎坷不平的。但我們可以從施振榮作為宏公司的董事長的角度來總結出一些中國企業家的創新死角。
中國企業家在創新上的"度"常常把握不準，不是受計劃經濟的影響抓得太死就是放得太鬆，沒有約束機製於是便鑽進了創新的死角，使企業效益大幅度滑坡，宏善電腦公司在成長發展過程中，以人為本，注重企業文化建設，培養職工，提高素質，充分放權以調動職工的積極性，這才是比較明智的作法。可以說，企業80年代初的成功與此有很大關係，但是，當規模不斷擴大的時候，宏善電腦公司董事長施振榮便鑽進了這個"死角"，沒有注意到放權，允許職工犯錯誤是要有一定限度的。尤其在培訓人才方麵，必須有嚴格的考核標準。同時，公司做大了，人多了，一定要在職工當中樹立良好的紀律觀念，宏公司管理不嚴又缺乏必要的約束機製，職工紀律觀念又十分淡薄，肯定會損害企業的形象信譽。而這些又像"蛀蟲"一樣，侵蝕著企業健康的機體，長期下來，企業"軀體"很難保持住良好的狀態。
中國員工與企業共存亡的意識和敬業精神比較淡薄，"跳槽現象"比較嚴重，因此，中國企業家更應該在調動職員積極性方麵多下功夫，施振榮的一個誤區就出現在了他的"人的錢在哪裏，心就在哪裏"的"死角"。此話猛一聽，確實有一定道理，但是具體操作起來是非常複雜的，稍有不妥，就可能會適得其反。運用物質利益因素調動職工的積極性，其期望值應當是適當的，像宏公司"中上層主管人員一夜間成了富翁"，金錢調動職員積極性的作用一定會下降的。"如果你對公司不滿，現在是拍桌子的時候了"更是證明了宏培養了一群毫無忠誠、奉獻精神的職員。倘若一個企業的職員沒有"唇亡齒寒"的感覺，沒有與企業共存亡的意識和敬業的精神，企業也就失去了賴以生存和發展的力量和土壤。宏公司管理無方，造成職工人心渙散，從而喪失了企業機體應有的再生能力，中國當今所處於經濟快速增長時期，所以中國企業家在創新過程中一定要注意這方麵的"死角"，切實把握好"度"，讓企業能從成功中走向更大的成功。
當今中國，企業家想成功相對來說是比較簡單的，一個創新可能送你"一步登天"。但是，當中國企業家真正"進入天堂"後，由於受傳統文化的影響，就會變得驕傲起來，極易走進"成功的死角"裏麵，一個高素質的中國企業家要"贏得起"。千萬不可"猴急"，一件生意做成功了，馬上誤認為所有生意都會做成功；在某個領域顯出了才華，便推及在任何領域都能勝任；其實，一個人能在一個領域突出，已算人傑奇才，能在多個領域裏成功，目前環境條件下可能性極小，而且一個人在某個領域成攻，他是用本領域一切"道道"來支持的，達到很高境界後，便形成了獨有的思維、心態、行為、感覺。同時也就最大限度排斥進入另一個領域也能傑出的可能。若要非改換領域不可，起碼應做到兩點：一是拋棄專業領域許多年積累的一整套經驗法則，另一是從頭開始學習新領域的規則、奧秘、"道道"。而這樣"創新"要有很大花費。
曆來中國人喜歡"大"，中國企業家難以擺脫貪大求量的虛榮心理，"大"在中國幾乎無處不在，從古至今無時不有大漢、大唐、大元帥、大師傅、大躍進、大革命、大批判、大字報、大揭秘，直到現在的大企業、大集團。政府也早就提出了跨地區、跨行業、跨所有製、跨國界建集團，並把改組企業途徑之一定為集團化，政府支持、民眾支持，企業家自己也認同，仿佛集團化是有利無弊的經營法寶，於是把集團化推向了極端，鑽進了不可自拔的"死角"。
當前，我國正處於社會主義初級階段，經濟環境和企業體製還不規範，當企業保持在較小的規模時，其粗放經營，輕質求量，資源組合錯位等都可處於隱性狀態即不會引起弊端爆發，但規模增大後，框架幅度延伸，支撐點卻減少，一個不太大的振蕩便會引起集團危機外顯。即使許多集體民營企業同樣如此，巨人集團、南德集團、白雲集團、金花集團等成百上千的大公司，不是疲軟就是大幅收縮。
中國改革開放才20年，市場經濟還不完善，大部分企業家尚不能說素質全備，恰恰是偏於稚弱，經營能力、決策能力、決策智慧、領導水平等均不理想，主要功課是如何將一個企業或幾個相關性高的企業"練兵熟術"磨練品性，為將來發展打基礎。把10年、20年後要幹的大事放到眼前，組建集團化，拉開大戰架式，結果可想而知。
中國延續幾千年的小農經濟，造成人們對土地和政府過份依賴，個人自主能力弱，獨立性差，又因我們民族是以群體共生態存之於世的。"人多力量大"、"眾人拾柴火焰高"、"多子多福"等等，都說明"貪大"心理就在我們幾千年形成的民族特性裏。無目標是企業的"死角"，目標過高同樣是企業的死角，我們的民族是一個很典型的數量型，規模型的民族，隻有量大規模大，才有安全感，有信心，"大"就成為一種基本價值觀，成為許多中國企業家追求的目標和向往的境界，不可避免的成了中國企業家的一個死角。
*關於內耗對創新的殺傷力
山東金農集團是中國無數傳奇致富的一個。集團總裁金德明1987年還是種著三畝地的菜農，一日本商人看中他的科學種菜，投資將這個村子全部改為蔬菜基地，加工成冷凍品，銷往日本，不到10年的發展成為年銷四億元的金農集團。1993年後各種大小蔬菜出口基地冒出70多家，價格則由當初的兩元一斤直落到七角一斤，四億的大集團第一次出現了500萬的虧損，金農的總裁金德明不是經營決策者，而是生產隊長，日本商人全部操作這一切，人員不是職員而是菜農，高層領導者基本上又都是家族成員和親朋好友，有的居功自傲，有的悲觀失望，無意合作，有心拆台。中國企業家在這方麵有驚人的相似性，當正需要創新時，權力鬥爭，人事矛盾便會"自然"的出現，我國企業家應徹底的省悟：企業不是副總鬥老總，而是正副一齊鬥對手的老總。
*依法創新
80年代初，某市第二毛紡廠與郊區毛紡廠簽訂了一份62支國產洗滌毛的購銷合同，合同上明確規定，數量40噸，總價款694萬元，品質支數應符合國家規定的標準，並在第二毛紡廠倉庫交貨。
然而，第二毛紡廠卻以次充好，提前打包封裝，兩次向郊區毛紡廠發貨199噸，價款為246萬元。
郊區毛紡廠突然收貨後，覺得事出有因，立即抽樣檢查和上機試驗，發現所收貨物不符合質量要求，根本不能使用。於是在收貨半個月內兩次電告第二毛紡廠停止發貨，並到銀行辦理了拒付貨款手續。
第二毛紡廠收到"拒付通知書"後，以郊區毛紡廠違約為由，向該市經濟合同仲裁委員會申請仲裁，反告郊區毛紡廠違約。
仲裁庭經過充分的調查後認為，違約的不是郊區毛紡廠，交付不能使用的產品實屬違約，應付全部責任，仲裁庭作出如下裁決：