章節14
施樂集團CEO安妮·瑪爾卡希：
穿裙子的女英雄
當施樂負債累累、醜聞纏身，百年基業即將毀於一旦之際，她勇敢地站了出來！她就像一個農民，拉起了一頭陷進溝裏的牛。直麵道義上的譴責、華爾街的拋棄，她力挽狂瀾拯救了施樂。三年後，這個弱女子不僅把牛拉出來，還趕著它大跨步地前進。她就是安妮·瑪爾卡希。
力挽狂瀾的女英雄
2000年，是施樂暗淡的一年，諸多的麻煩困擾著這個複印機巨頭。連續兩年嚴重受損，在已經承認的虧損數據以外，施樂公司被曝光連續5年虛報了高達60億美元的營業收入。此時，施樂的總負債高達141億美元，流動資本僅有17億美金。更糟糕的是，由於財務上的醜聞，施樂必須接受證券交易委員會的調查，這嚴重損害了施樂的市場信譽，籌資麵臨更大困難。2002年的10月份，施樂的每股股票的交易價格僅為4.2美元，與其1990年的市場價格相比，縮水超過10倍。
八方風雨，一朝會聚，古老的企業王朝風雨飄搖。IT、資本市場和醜聞攪和在一起。在這危急的關頭，施樂找來了47歲的安妮任首席執行官兼總裁，把這一副重擔壓到了這個被寄予了無數期望的女人身上。
時勢造英雄。危難之際，安妮顯示出了過人的魄力和自信。
2000年12月1日，施樂公司開始大裁員。按照安妮的計劃，公司將出售資產以籌集資金償還債務，同時縮短戰線，穩固其核心產業。作為複興計劃的一部分，安妮決定放棄大量不贏利的資產。她將施樂公司在亞洲地區的一部分業務以2.2億美元的價格，賣給新加坡一家電子公司，並與通用電氣公司金融部門達成協議，由通用電氣向施樂在美國的用戶提供施樂產品商業信貸。一年的時間，施樂出售或向第三方轉移資產共達22億美元，降低成本10億美元，除了中國的資產，施樂還變賣了墨西哥等地的總價值約40億美元的資產，同時裁員1萬人，以縮減開支。
安妮大刀闊斧的變革讓人耳目一新，員工和投資者重新燃起了對施樂的希望。2002年，她會見了50位客戶的CEO，按照他們的意見降低了價格，並推出了新的產品和服務。2002年，施樂終於恢複了贏利，銷售額達到158億美元，淨利潤為9100萬美元。在高端單色複印機市場占據了70%的份額，比2001年上升了兩個百分點。
2002年3月，《財富》宣布施樂入選為美國最受尊敬的公司。在計算機行業中，施樂排第三，名次比前一年上升了六位。安妮的成功得到了進一步的肯定。
安妮的一個朋友這樣評價她：“她像一個農民，拉著一頭陷進泥溝裏的牛。這頭牛就是施樂。”如今，她不僅是把牛拉了出來，還趕著它急速前進。作為驕人業績的回報，安妮也得到了公司內外的一致認可。施樂已經從四麵楚歌中突出重圍，在它的麵前有一條看起來充滿希望和光明的道路，這條道路不僅可能使施樂東山再起，還可能成就另外的一個商業傳奇。
英雄的團隊觀
安妮掌管施樂一年後，施樂便開始扭轉虧損的局麵，有人問她怎麼才能夠在如此短的時間內取得這樣大的進步，她不假思索地告訴對方：“規劃一個良好的發展前景，並且製訂優秀的執行計劃；最關鍵的是，你要使你的團隊緊密圍繞共同設定的目標而努力。當公司處於危機中時，你沒有時間修修補補。首要問題是把人們團結起來，企業的生存值得團隊中的所有人相互鼓勵、共同努力。”
“新官上任三把火”，但安妮上任後沒有急於發號施令。她花了三個月的時間調查研究後發現：公司裏的每個人都試圖撲滅正在燃燒的大火，卻沒有意識到應該修補導致起火的漏油口子。
“機構臃腫、官僚主義嚴重、人浮於事是團隊的毒瘤，不切除的話，整個團隊都得死！”她發現，這是最需要改變的。於是安妮開始大幅度裁員，削掉了公司30%的員工。安妮以使命般的熱情鼓勵自己的員工，希望他們像節省自己的錢一樣節省公司的每一分錢。
團隊瘦身是治標不治本的，要真正走向正軌，需要團隊強身。安妮不斷鼓勵團隊的每個成員坦率發表意見，並安排時間專門聽取意見，而且她從不對批評意見聽之任之。她說，至少要有幾個敢於進言者。我認為自己思維開放，平易近人，我也覺得施樂企業文化沒有等級之分，氣氛自由。不過事實上，一旦你跨入公司大門，走進辦公室，不管怎麼說，事情還是會發生微妙的變化。你周圍的人希望能夠取悅於你。他們在你麵前彬彬有禮，也很容易感受到權力的威壓。稍不注意，你可能開始產生自欺欺人的感受，進而與他們產生隔膜。這種團隊是極不健康的，此時就是誠實的進言者發揮重要作用的時候了。
安妮信奉團隊的進步就是企業的進步，技術的革新是企業進步的動力。她常常鼓勵員工學習新的技術文化，而且公司即使是在最困難的情況下，每年也必須拿出十億資金搞科研。
“每天我站在員工行列的最前麵，我樂意回答他們所能提出的最苛刻的問題。我不想隱瞞什麼，他們都知道公司必須得改變，但是假如我不肯身先士卒，我就不知道我努力的方向是否受到多數人的支持。”