章節13
創新是發展的生命和靈魂
2000年9月，惠普董事會對卡莉投下了信任的一票。卡莉成為董事長、總裁及執行官於一身的領導人的同時，也非常清楚自身的處境和肩上的重擔。要想加快惠普前進的速度，勢必要有一個大舉措。當其他候選人都忙於推銷自己的才幹時，隻有卡莉直指董事會的憂慮：惠普的問題不在於是否需要變革，而在於怎麼變？變成什麼樣？
變革，是現代企業管理中最常使用的管理名詞之一，變革意味著創新，而創新是發展的生命和靈魂。
卡莉有著無窮的創新能力，以及比男人更為當機立斷的決策力。為了推行改革，她公開批評了惠普引以為榮的“惠普之道”中存在的嚴重的官僚作風，並且打破了惠普公司60多年來不裁員的傳統，對於激烈的反對派，她隻淡淡地說了一句：“誰要是承受不了，就請離開！”
卡莉的變革是成功的，董事會原計劃要花三年的時間才能改造成功，但是良好的結局比預期的來得快。她就任四個月後，就將目標提高了兩個百分點。
在沿襲文化的基礎上作出新意
1999年7月17日，對於惠普公司和美國商界或者對於卡莉自己來說，都是一個重要的日子。在這一天，45歲的卡莉從朗訊公司“空降”惠普，接替先前已宣布準備退休的普萊特出任首席執行官。這在當時著實引起了不小的轟動。除了她獨特的女性身份徹底顛覆了惠普公司高層主管由男性掌管的傳統，其營銷而非技術的職業背景也格外引人注目。“因為我不懂電腦，所以惠普選擇我。惠普公司內部懂電腦的管理人才夠多了，卻要舍近求遠將目光投向外界，一定是要尋找不一樣的人。”卡莉所言不虛，不出半年，她已對惠普進行整體的轉型調整，事事都能抓住重點、切中要害。
1997年和1998年，惠普公司的營業收入都遠遠落後於市場預期，公司麵臨前所未有的困境，主要問題恰恰歸於惠普分權的企業文化。
如何改變這種困境？什麼是最適合未來的架構？卡莉麵對著多重選擇。如果時任首席執行官是位激進的改革者，或許會全盤否定惠普的過去，反而可能造成負麵效果。卡莉不一樣，她並沒有以革命者的姿態否定惠普的一切，而是認為惠普所麵臨的問題是外部競爭環境的改變和內部文化的不適應所造成的。“我們會去粗取精，沿襲惠普文化，包括對人的尊重與信任、追求卓越的成就與貢獻、團隊合作和鼓勵創新等核心價值，需要改革的是各公司依據產業特性發展出的執行方法。”卡莉這樣說。
想起一個佛學故事：某深具慧根的大師傅雲遊到某處，應弟子之約，去移動一座大山。誦經畢，山巋然不動。眾人愕然之際，大師傅朝山走去，嘴中大喊：“山不過來，我就過去。”
卡莉應該不知道這個故事，但是她的行為也有此“慧根”：當困難的“大山”不主動挪位時，麵對困難的人應該主動走近它們。與其等待造勢，不如立馬借勢。
在卡莉麵前也橫著一座“山”，那就是惠普公司。這個時期，許多國際性的大公司正逐步轉換自身定位，從產品供應商轉為服務供應商。如：IBM已經成功地從全線電腦產品供應商轉變為全麵服務解決方案供應商；NOKIA正由通訊產品供應商轉為通訊服務方案供應商；雄霸桌麵操作係統市場的微軟則向互聯網全麵推進。在這種大環境下，惠普向增強產品優勢和服務轉型的變革迫在眉睫。
要知道，要令這麼一個有深厚傳統的國際性大企業進行轉型是多麼困難的事情。戰略的延續、優秀企業文化的汲取、人際關係的處理、員工和投資者對改革的認同等問題，都不可避免地把臨危受命的卡莉推向壓力的中心。然而，卡莉沒有讓壓力淹沒自己，她瞅準了一個機會，然後就跳出了壓力的整個界麵。這個“四兩撥千斤”的機會就是：推動惠普與康柏合並。
此計劃一出，卡莉就展現出作為優秀領導者的幾乎所有的品質：前瞻性基礎上的冒險精神；權衡利弊得失基礎上的決心；領導者在企業變革過程中的聚焦作用；困境中發現機會，抓住機會的能力；矛盾中求平衡，平衡中求發展的技巧；在變革中展現短期成功，以增強人們信心的有效方法。
惠普與康柏成功合並，榜樣的力量是無窮的。合並過程中，卡莉勇敢地裁員15000人，使惠普-康柏成為IBM最強硬的對手。盡管裁員付出的代價是使得卡莉多了一個可怕的外號——“殺人女魔頭卡莉”，並且惠普內外針對她的漫罵和攻擊也是此起彼伏。但是合並後的惠普成績是有目共睹的。新惠普在企業規模上已經距全球最大的ＩＴ公司愈來愈近，規模效益的產生將有利於企業有效地降低成本，這將使新惠普具有更足的“底氣”抗拒像戴爾這樣的“價格侵略者”，從而具有更強大的實力以抵抗惡劣的市場環境。
卡莉·菲奧莉娜帶給我們的啟示：
1.外在氣質跟內在智慧聯姻，將事半功倍。
2.想打動別人，自己先要有人情味。
3.創新永遠不會過時，它是製勝的法寶。
卡莉·菲奧莉娜個人檔案：
1954年，出生於美國得克薩斯州。
1976年，畢業於斯坦福大學，主修中世紀曆史和哲學。
1980年，畢業於馬裏蘭大學，獲工商管理學碩士學位，主修營銷學。
1998年，首次作為最有權力的婦女出現在《財富》雜誌的封麵。
1999年，從朗訊跳槽到惠普，並出任首席執行官。
2005年，從惠普辭職。
歐特克公司(Autodesk)CEO卡蘿·巴茨：
IT行業的女傑所念的成功經
Autodesk，是世界領先的設計和數字內部創建資源提供商，也是全球第四大PC軟件公司，領導著當前全球54億美元的CAD(計算機軟件輔助設計)軟件市場。公司領導者是位叫卡蘿·巴茨的女士，在她擔任董事長的六年時間裏Autodesk年度淨收入的增長超過了兩倍。卡蘿也因此被《財富》雜誌評為全美最具影響力的50名傑出商界女性之一。
找對人才能做對事
很多跨國企業剛來到中國時都照搬美國模式，要求中國的團隊按美國的方式經營管理業務。當然，這幾乎都是行不通的。真正的本土化就應該讓本地的團隊自己選擇要走的道路。在中國，Autodesk願意為中國的市場而改變。作為一家優秀跨國公司的領導者，卡羅·巴茨麵對多變的國際市場環境，從容決斷、指揮淡定。以中國為例，當很多跨國公司在這個市場因“水土不服”而折戟沉沙時，卡羅·巴茨卻已經在華爾街因中國的優秀業績而開懷大笑了。秘訣其實很簡單，最重要的就是要挑對人，找到優秀的領導者，這個領導者需要具備的素質就是六個字：熱情、信賴、創新。找到合適者，要對他有足夠的信任。一個有才華的地區領導者，如果他自信能夠創造出優秀的業績，那麼你就應該信任他，而不應該給他太多束縛。
卡蘿·巴茨不止一次提到企業要用對人。當有人問她，作為一個CEO最重要的工作是什麼？她回答的是：“最重要的工作就是選對人，請合適的人管理業務。用對人做對事。首先，要尊重本地市場；其次，要找到本地最好的人才。找到人才給他尊重，給他最好的條件，給他一個好的未來。在中國，就要尊重中國、理解中國。尊重在某種意義上就是理解，如果公司的最高首腦不是這麼做的，就非常危險。”
用對人做對事很關鍵，選人的時候需要謹慎。如果請一個新人，就需要去了解他到底是怎樣的人，有什麼樣的能力，才能決定是否給他同樣的空間去自由發揮。如果我們找對了人，但是沒有給他相應的崗位，就是一種人才的浪費，對個人對公司的發展都很不利。
中國台灣有句諺語說：“不識貨，請人看；不識人，死一半。”招聘麵談是一門大學問，人人都會麵談，人人都會找人，但是員工流動率卻仍居高不下，組織內部總是覺得少一個人。千挑細選的人，到頭來“鳳凰變麻雀”，主管才發現找錯了。
找錯人的危害可見一斑，找對人的效果也是顯而易見的。就拿一位汽車經銷商來說吧。他手下的全部雇員每月能為他賣出100輛車，這樣平均每人賣8輛車，就表示他大約有12位業務員。而另一位經銷商的業務員的平均銷售量是每月12.5輛，這就意味著他隻需要8個人，其辦公室裏減少了4張桌椅、4部電話和4位支薪的人員，他將省下4個人的開支做獎勵金且能因此吸引更傑出的業務員。如此一來，在他這裏能賺到高薪的消息就會傳遍業內，較棒的業務員也會聞風而來。
人是企業的資產，也可能是企業的負債，隻有找對人才能做對事。
千萬別太把自己當回事
卡蘿·巴茨在談到領導素質和能力時，說了一段話：“我認為領導能力是一種自然的流露。但是，你可以不斷調整風格。我的辦法是觀察別人。我喜歡關注他人的優點和短處，然後對自己說：‘嗯，這對我來說很有用。’我不太喜歡教導別人，因為我覺得假如你自己都興奮不起來，又怎能激發別人的熱情呢？大家都明白這一點。這就像孩子和小狗能夠感覺到人們喜歡不喜歡他們一樣。”這段話讀起來並不費勁，我們很多人都能理解，並且平時也很注意觀察別人，但做起來就要費一番心思了。