9.5 眉州東坡三步走：餐飲企業的O2O思路
O2O的關鍵在於從線上營銷到線下銷售整個流程的順暢。這點在餐飲企業當中尤其重要。對餐飲企業來說，發展線上推廣、銷售業務相當於將自己的線下實體店虛擬化拓展開來，突破店麵的空間局限，打破餐飲企業的“翻台率”（餐桌使用率）魔咒，同時還減輕了實體店服務人員的工作壓力。但是，線上銷售的關鍵還要與線下送餐係統進行無縫對接，才能最大限度地提高業績。
眉州東坡集團是國內較早進行O2O實踐的餐飲企業，其O2O營銷已經發展得比較深入：它借助第三方O2O平台將線上消費者導入門店，同時將線下產品引入線上進行銷售，並重構了整個外賣供應鏈，實現了線上與線下的高效互動融合。
當然，作為餐飲企業試水O2O的優秀案例，眉州東坡一路走得並不順利。下麵我們就來全麵回顧一下眉州東坡的O2O營銷過程。
9.5.1 打造專業平台，融合訂餐渠道
2013年5月27日，眉州東坡推出了“527美食速遞係統”，該係統的最大貢獻在於實現了手機APP客戶端、眉州東坡美食速遞網、美食熱線三大外賣訂餐渠道的融合，這也被同行視為眉州東坡試水O2O的關鍵第一步。
但這第一步走得並不順暢。
早在2010年10月，眉州東坡就試圖打造屬於自己的電商平台，並委托軟件公司進行係統的研發。但是，該軟件公司對互聯網用戶體驗並不擅長，而眉州東坡又十分重視每個網頁的設計感，甚至連每個按鈕的布置都十分在意。在幾番修改之後，時間已臨近眉州東坡向外界宣布的係統上線時間，但軟件公司仍然沒能做出讓眉州東坡滿意的網站。
為了履行對消費者的允諾，眉州東坡找到了一家專門服務於餐飲企業的O2O電商平台：易淘星空。易淘星空主打3塊業務：一是網上訂餐，用戶可通過其網站進行網上訂餐，並享受更多折扣，這是其O2O的核心業務；二是係統開發，即幫助傳統餐飲企業打造專屬的電商平台；三是利用其送餐隊伍幫助餐飲企業送外賣，這是其O2O業務的延伸版塊。
易淘星空的CEO張洋對眉州東坡的訂單也表示頭疼：“我們要在不到一個月時間製作針對蘋果和安卓係統的兩款手機APP應用程序，同時搭建起一個能夠訂餐、支付的電商平台，其難度相當於組建一個全新的電子商務公司。另外，由於蘋果App Store的審核時間需要一周，這意味著，留給我們的時間隻有20天。”但是，易淘星空最終還是克服了重重困難，在5月27日之前完成了該係統。
“527美食速遞係統”上線之後，眉州東坡外賣訂單以每周20%的速度快速增長。到2013年年底，眉州東坡的外賣銷售已經達到每個月700萬流水的地步。這相當於一個成熟的大型餐飲門店的銷售額。
9.5.2 優化KPI考核，保障消費體驗
我們知道，O2O的核心在於線上線下的雙向互動。所以，眉州東坡的第一步就是利用互聯網渠道，將線下的產品在線上進行銷售，這就是所謂的“線下對線上”業務。第二步，眉州東坡借助第三方O2O平台，將線上的用戶引導到其線下餐廳進行消費，也就是“線上到線下”。我們看到，這進行線上線下雙向互動的過程中，眉州東坡不僅著眼於自身的訂餐平台，還充分利用第三方O2O平台的用戶數量優勢，最大限度地提高了訂單量。據悉，眉州東坡每店每天通過網上預訂的訂單有40桌左右。這些網上用戶在點餐、預訂的同時，還能在網上進行提前支付。這一係列措施使得眉州東坡可以提前備餐，顧客一來就上菜，在節約顧客等待時間的同時，也提高了門店的翻台率。
然而，僅僅做到吸引訂單，提高翻台率還不夠，對眉州東坡這類傳統餐飲企業來說，搭建O2O係統並不算難，真正難的是係統搭建完畢之後的實際操作和考核。對傳統企業而言，選擇O2O是領導層的戰略規劃，執行O2O卻需要一線服務人員的配合。在眉州東坡的O2O係統上線初期，當係統將網上訂單發送到店麵服務器後，店麵的服務人員對這些網絡訂單表現得不是很積極。已經習慣了現場服務顧客的他們很難會主動想到打電話確認顧客的用餐時間，並提前半小時開始配餐，這些細節都影響了網絡用戶的實體店用餐體驗。
意識到問題的眉州東坡領導層開始對其門店的經營側重與KPI考核進行調整，最後他們出台了“接到互聯網訂單3分鍾之內處理，半小時內出菜”的硬性規定，以增加服務人員對網絡訂單的重視程度。考核方麵，眉州東坡在銷售額的基礎上增加了很多細化指標，如區分新老客戶等。
9.5.3 整合外賣供應鏈，規範送餐流程
網絡訂單除了預定餐桌以外，另外一大塊就是外賣服務。眉州東坡最初提供外賣服務時，用的都是自己店裏的員工。這種設置並不嚴謹，店員由於缺乏相關培訓，對送餐的標準化流程並不熟悉，因此送餐效率較低，同時，送餐遲到、遺漏菜品、忘帶零錢等還會降低顧客的用餐體驗。
為解決這一問題，眉州東坡和易淘星空旗下的專業送餐隊伍進行了合作。在餐廳周邊範圍采用自己的店員配送，而在離餐廳較遠的地方則使用易淘星空的送餐隊伍配送。同時，眉州東坡還對配送流程和服務標準進行了一係列改進。
首先，無論是眉州東坡自己的店員還是易淘星空的送餐人員，都有標準化的服務流程，比如麵對客戶時要說哪些話、有哪些關鍵環節必須做到。其次，為了配合眉州東坡的要求，易淘星空也重新調整了KPI考核機製。最後據統計，兩家企業共給送餐人員設立了200條準則，觸犯每條準則都要進行相應的處罰。這些準則有的甚至近乎苛刻，例如與客戶頂嘴等行為被嚴令禁止，一經發現立即解雇。這些“嚴刑峻法”為客戶帶來的是高質量的用餐體驗以及眉州東坡的優質品牌形象。
對眉州東坡的O2O案例進行分析，我們發現，在它理清整個O2O運營、營銷流程的過程中遇到的從搭建係統到完善與係統配套的服務等方麵的問題，值得每個對O2O有想法的餐飲企業的借鑒。其實，已經有很多類似的成功案例了，像雕爺牛腩、黃太吉煎餅等都已成為用互聯網模式做餐飲的典範。正如張洋所言：“O2O電商平台對傳統餐飲企業的意義在於提供了數據化管理的思維模式。O2O的出現，使得原來餐飲業不識別、無法預測的消費者變得可識別、可預測；將原本不易看懂的數據變得資本可以看得懂。”有了這些優勢，做起來當然得心應手。
9.6 “激進”的蘇寧：O2O是營銷，更是革命
O2O不隻是說一個店既要在線上也要在線下，其產業本身也有O2O的問題。零點研究谘詢集團董事長袁嶽表示：“再過10年，絕大多數企業都是O2O的。過去O2O可能隻局限於某個公司內部線上和線下業務的對接。而在未來，O2O勢必會改變產業形態。”蘇寧的O2O營銷戰略印證了袁嶽的觀點。
9.6.1 大船轉彎：蘇寧全麵O2O化
蘇寧擁有1700多家門店和每年千億的交易額，隻要在現有模式下進行優化調整就能實現穩步增長——尤其在中國零售業整體仍處在粗放式發展的前提下。但蘇寧既沒有偏安於實體零售，也沒有一門心思發展電商，它選擇將O2O當成自己的戰略轉型目標。
2013年6月開始，張近東要求蘇寧線下實體店商品價格全麵向線上看齊，這種降低線下毛利的做法要求線下店麵提高運營效率，進而對蘇寧集團的原有業務組織架構也提出新的要求。這場“激進”的O2O革命是蘇寧的冒進之舉嗎？不然！我們下麵就來詳細分析一下蘇寧的O2O戰略究竟有何玄機。
我們知道，對零售業O2O來說，最大的難題在於如何打破橫亙在線下和線上渠道間的諸多障礙，如定價、服務、溝通，等等。蘇寧為了全麵實現O2O，在這些方麵做了不小的努力。
一、線上線下的組織融合
首先，蘇寧力圖實現線上線下的組織融合。零售業的O2O業務發展首先需要的就是打破原有的組織架構，將線上線下兩大業務板塊的組織與人員進行融合，將其合二為一。在這個基礎上，將原來各自獨立的兩個渠道的采購、倉儲、配送、營銷策劃等板塊進行完全融合，在資源共享之餘，還能實現成本控製與績效考核的統一，提高集團的運作效率。2013年，蘇寧就對其組織架構進行了全麵的調整，其電子商務及其平台原有的采購、供應和定價等職能全部劃歸商品經營總部。2014年年初，蘇寧又將負責線下門店的連鎖平台經營總部與負責線上蘇寧易購的電子商務經營總部進行整合，組建了“運營總部”。 與此同時，其線上線下的物流、客服等部門也實現了全麵的融合。
二、線上線下的商品陳列融合
由於零售業實體門店會受製於時空，顧客不可能有效地瀏覽所有商品信息，而互聯網的發展則給了實體門店創新陳列方式的機會。通過互聯網虛擬陳列技術，現在網上商品已經可以在門店有限的空間內得以無限延展。虛擬貨架、二維碼、視頻展示等多種方式都極大拓展了銷售空間和銷售時間。同時，線上的商品陳列還能與線下門店進行互動，顧客的購物體驗將變得更加順暢。
三、線上線下的商品價格融合
除了購物效率的差異，線上線下的價格差異也是電商分流實體店銷售額的重要原因之一。現在的網購趨勢愈發明朗，顧客多通過比價等多種方式挑選出性價比最高的網站下單。其實，消費者也知道，羊毛出在羊身上，這些折扣的背後是相應的服務、質量保障等方麵的損失。因此，同一商品盡快實行線上線下價格統一，並提供同等服務，是既防止電商間惡性競爭，也解決消費者擔心的必然之舉。2013年6月，蘇寧率先實行雙線價格統一，不再把營銷的精力放在價格戰上，而是以店麵為平台，通過讓實體店員工熟練運用社交網絡工具進行精準營銷等方式來為線上引流銷售，進一步深化其O2O模式。
四、線上線下的流程與服務融合
移動互聯網時代，消費者的購物路徑呈現多樣化趨勢。其消費需求既可能產生於逛街過程中，也可能產生在家裏，在辦公室裏，甚至在上班路上。因此，單一的渠道無法滿足其消費需求，更無法滿足企業自身的營銷需求。2013年以來，蘇寧通過其對商品線上展示的推進，對快捷支付和倉儲配送的投入，使得消費者可以自由地切換購物渠道：可以在線瀏覽、付款並享受配送服務，也可以網上下單後去門店驗貨自提，還可以在門店選中下單後上網支付。當然，蘇寧的服務並不僅僅如此，它積極利用互聯網技術，對售前、售中及售後的服務進行一體化融合，2013年10月，蘇寧將其線上線下的會員體係打通，保障所有蘇寧會員的相同權益。
9.6.2 O2O不是手段，而是方向
我們看到，經過大刀闊斧的改革與高效的執行，蘇寧的O2O模式很快就突破了線上給線下導流的原始階段，並開始線上線下多方式無縫融合的中級階段。其線下客流量與訂單量因此成倍增長，線上蘇寧易購的移動客戶端銷售更是猛增10倍，各項指標都刷新了紀錄。
蘇寧的O2O模式告訴我們，O2O絕不隻是一個新鮮的概念，是一種簡單的營銷方法，它更代表了一種未來的發展方向。因此，企業的O2O營銷不能流於表麵：建立一個網站、開發一款APP、或是在實體店裏放個PAD……這些零碎的舉措遠沒有觸及O2O的核心價值。試想一下，連蘇寧這樣的巨頭都開始為了O2O進行大刀闊斧的深化改革，眾多中小企業更應該及時反思自己的O2O戰略。
中國零售業在經曆了以連鎖店為代表的實體零售階段之後，以電商為代表的虛擬零售階段異軍突起，但就在電商冒出來沒幾年的今天，它又正在加速進入以O2O零售為代表的虛實融合階段。是緊跟浪潮，迎頭趕上，還是踟躕徘徊，被浪潮吞噬，相信大家都有自己的判斷。