搶首發是因為小米有技術優勢，而期貨模式則是因為小米前期發展迅速但是產能略有不足。令人意外的是，這兩種情況結合在一起，卻無意中成全了小米饑餓營銷的營銷模式。所以說小米的饑餓營銷既有產量限製的原因，也有其有意策劃的一麵。
4.4.2 買不到的當然是好東西
2010年小米1上市的時候不了解市場，不敢多生產尚且情有可原，但是都賣了一年的手機，銷售出300多萬台卻還把握不住銷量就讓人有些奇怪了。所以，小米的銷售策略隻能是有意為之。雖說通過期貨模式，等到硬件降價之後才加大銷售可以獲取更多利潤，但是如果新品推出勢頭正猛的時候不去銷售，非讓客戶死等，難道不怕客戶轉而去買別的品牌的手機，雞飛蛋打？
所以，饑餓營銷一定要把握合適的度。饑餓營銷的本質是拉伸產品的生命周期，但是如何拉長有策略的。
小米1上市到小米2上市中間隔了一年時間，如果照這個研發趨勢，那麼小米3上市至少也要一年時間，這一年的時間要“規劃著用”。雷軍通過對產品定位、人群分析，以及對米粉數量等數據的了解，完全可以預估出小米2 能銷售出的數量。比如說，這個數字是700萬台，他完全可以一次下訂單讓廠家生產，然後敞開銷售，賣完即止。但問題是這樣的話，那麼除了在開始的第一個月會有一個搶購的高峰，後麵2～3個月銷售比較熱之外，後麵的銷售會趨於平穩。而市場上每天都有新的智能手機誕生，性能可能比小米更好，價格也更低，這樣在一年的剩下幾個月中，小米2將失去市場的關注，銷量也會逐漸下降。那麼等新的小米3生產出來，小米又需要重新開始下一年度的宣傳，這樣小米就會和“中華酷聯”一樣，慢慢流於平庸。
而通過饑餓營銷的方式，隔一段時間集中預售一次，雖然仍是700萬台的產量，卻總讓人感覺供不應求。顧客的心理是，買不到的東西、人人都搶的東西才是好東西，所以小米2反倒因為買不到而在顧客心中越顯得貴重。
這其中需要把握的就是這個間隔，間隔短了起不到效果，而且也吊不了顧客的胃口；間隔長了顧客就不願意等了。在間隔的這段時間，宣傳要跟上，讓顧客隨時能了解最新的進展，這樣顧客才會一直等下去。小米產品一直在賣，一直供不應求，所以小米的宣傳推廣就可以圍繞產品一直做下去，而供不應求本身就是值得炒作的話題，這樣小米的品牌關注度就會一直居高不下。
最後一點就是饑餓營銷要有一個結束點，拉長產品的生命周期是對的，但是不可能無限長，當一個產品通過饑餓營銷銷售到一定階段的時候，必須有後續的產品能夠接上，這樣才能順利地轉移需求。
人們談論小米的饑餓營銷時有支持的，也有反對的，而對於雷軍來說饑餓營銷是小米在這個階段最合適的營銷策略。小米從來不在媒體上做廣告，其關注度卻不在三星和蘋果之下，儼然成了國產手機之中最著名的品牌，也是單品銷量最高的品牌，饑餓營銷起到了關鍵作用。
4.5 專注產品：逼瘋自己，才能逼死對手
移動互聯網時代，沒有營銷意識的企業終將被市場淘汰。但另一方麵，過於關注營銷，而忽略產品品質的企業也無法長久立足。不管在什麼時代，好的品牌都不是喊出來的，而是通過一件又一件優質產品積累、沉澱出來的。正如海爾集團強調的：“質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂。產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。”這樣的說辭雖然略顯官方，卻誠實地道出了企業立足之本和營銷之基。
很顯然，企業的一切生產經營活動都是圍繞著產品進行的，即通過及時、有效地提供消費者所需要的產品來實現企業的發展目標。從這個意義上講，企業成功與發展的關鍵在於產品滿足消費者需求的程度以及產品策略的正確與否。實質上，也可以說產品決策就是實施營銷策略的戰略工具。所以說，產品和營銷的關係就是1和0的關係。包裝也好，廣告也好，你的營銷和推廣都是跟在產品這個“1”後麵的“0”。沒有好產品，一切營銷都無從談起。
以最擅長做移動互聯網營銷的小米公司為例，雖然業內熱炒它的粉絲營銷模式，但大家忽略了一點，小米的營銷是建立在小米產品的超高性價比以及良好的用戶體驗上的。在小米公司內部，做營銷策劃的都是產品經理出身，而且多是優秀的產品經理。很多策劃部的人還堅持在一線做產品和設計，就是為了始終以產品為導向進行相關營銷策劃。
下麵我們就來看看小米是怎麼將產品做到極致並以此為營銷起點的。
4.5.1 讓用戶尖叫的性價比
移動互聯網發展迅速，智能手機的更新換代也十分快，這在滿足消費者嚐新需求的同時也帶來了一個問題，那就是購買力不足。智能手機動輒3000元向上，蘋果新品上市更是一直保持4000～5000元的高昂售價。廣大消費者需要高配置低價格的智能手機，誰能做到這一點，即使沒有營銷，都會取得成功。
小米誕生之前，國內的手機市場有兩種生態，一種是高價格高性能，比如蘋果手機以及後來的三星。一種是低價格低性能，比如以“中華酷聯”為代表的國產智能手機。小米要想走“高性能、低價格”路線，就必須有所突破。雷軍的選擇是顛覆商業模式，即不靠硬件賺錢，以成本價零售手機。這就意味著小米將原來四五千元價格配置的手機打到2000塊錢以內。
雷軍最早在給小米手機定價的時候，想把價格定在1499元，甚至是999元。但在核算各種成本之後，還是“無奈”地將價格定在了1999元。然而，即便是這一價格，人們還是驚呼小米手機的性價比之高。雷軍強調：“小米並非想靠硬件贏利，隻是為了硬件、軟件更完美地無縫契合，為用戶提供更流暢極致的內容、服務，提升用戶的手機端移動互聯網體驗。”
其實，手機行業發展這麼多年來，已經非常成熟。硬件采購，從芯片到屏幕，甚至攝像頭，每一個產品的價格都是透明的。小米作為一個外來戶，為了實現高性能與低價格的結合，采用了兩個辦法：第一是手機不賺錢，將來通過附件和周邊產品賺取利潤；第二是通過網絡以電子商務的形式銷售，減少門店和渠道的成本。
傳統手機的售價，除了受生產成本影響外，還包含渠道、門店成本，最終都轉嫁到用戶身上，從而導致智能手機的價格一直居高不下。小米現在不僅實現了完全在互聯網上銷售手機，最大規模地減少中間的渠道成本，大大降低了價格門檻，還通過手機占據了移動互聯網的入口，接下來小米要做的就是通過進一步完善布局，通過服務來贏利。
1.6.2 為用戶體驗逼瘋自己
像喬布斯一樣，程序員出身的雷軍也是一個完美主義者。在做事方麵，雷軍的要求很高，他覺得做一件事情就要做到極致，做到自己能力的極限，細化到最後，也就變成雷軍口中的“同仁堂精神”：永遠堅持真材實料，做好每一件事。
舉兩個例子，一是小米MIUI係統壁紙的甄選過程。
可能很多人會認為，找一張最好看的壁紙是一件再簡單不過的事。但是，僅僅做這樣一件小事，小米團隊就看了接近100萬張照片，甚至還開發了一款軟件，專門用來挑選最滿意的壁紙。最後他們發現，找到一張好壁紙實在很不容易，因為小米對壁紙的要求是：要放到鎖屏裏麵好看，放到壁紙裏跟圖表不打架，還要有意義、有細節，至少要90%人喜歡，不會有人反對、反感。於是，2012年7月，小米團隊以10萬元人民幣發動廣大群眾為小米征集壁紙，最後小米征集了45000張可以說是十分精美的圖片。團隊加班加點從中挑310張，可雷軍看完後都不滿意。後來雷軍又逼著小米所有的設計師去畫壁紙，8個月的時間裏，設計師們畫出5張堪稱完美的壁紙，但它們並不符合雷軍的完美要求。因此，雷軍不得已繼續征集，並聲明：如果誰能做出比這5張壁紙更好的圖片，小米承諾100萬元人民幣買一張壁紙。
還有就是小米的產品種類。很多人都會產生這樣一個想法：公司出的產品越多，就越能滿足人的需求，傳播得也會更快。雷軍則認為款型太多反而分散了用戶的注意力，而且這樣的公司很難做出真正的高端產品。雷軍說：“到現在為止，蘋果隻做了兩款產品，一個是iPhone，另一個是iPad，iPhone和iPad整整占據了蘋果75%的營業收入。iPhone這些年來不過推出了5款手機，就連顏色也十分單一，但是蘋果成了世界上最貴的公司，市值達6000億美元。”雷軍從沒有動搖過自己專注於一款手機的決心，他和小米團隊將所有精力都集中在這款手機的完善上。還有人建議雷軍學蘋果，做一款米Pad。而雷軍認為，做米Pad需要大量的投入，還不一定能和iPad競爭，這是一件吃力不討好的事情。他還是堅持自己的理念：集中所有資源，專注做好小米手機，提高用戶體驗。
小米的例子相信可以給很多企業帶來不小的啟示。的確，明確企業能提供什麼樣的產品和服務去滿足何種消費者的需求，以及如何將產品質量以及用戶體驗做到極致，這些產品策略問題才是企業要解決的首要問題。產品價值的實現是企業獲利的基礎，也是企業戰略目標的根本。因此，產品決策的好壞，直接會影響到營銷戰略的實施。細節決定成敗，注重產品決策的每一環節，營銷戰略的實施才能如魚得水。