謀定而後動的前提是不能一味地模仿，更重要的是在模仿的基礎上創新。正如狄恩·卡曼所言，顧客買的不是發明或技術，而是能夠解決問題的創新手段。
在競爭激烈的市場中，缺乏創新的企業很難站穩腳跟，一成不變的運作模式早晚會被市場所淘汰。陳誌列認為：創業和創新是一回事，隻有創新的商業模式，才能讓創業更容易成功，才能在成功以後走得更順。改革和創新永遠是企業活力與競爭力的源泉。做企業猶如耍把戲，“把戲人人有，變法各不同”。謀定而後動的創新需要經營者對自己做出正確的評估，並在分析出自己的優勢、劣勢之後，對未來走向作出判斷。
蒙牛在開始拓展市場的時候，由於和伊利的曆史原因，在市場上不能和伊利正麵衝突，於是牛根生將第一個目標定在了深圳，因為伊利剛剛兵敗於此。伊利采取先打媒體廣告，隨後超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認準了洋品牌的口味，伊利付出了幾百萬元廣告費卻無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱項，他決定采取另外一套“戰術”：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是“來自內蒙古大草原純天然無汙染的牛奶”，“不喝是你的錯，喝了不買是我的錯”，蒙牛產品免費送給居民品嚐。結果，小區居民品嚐後感覺不錯，下次去到超市的時候就會尋找蒙牛的產品，如此一來蒙牛一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招“小區包圍超市，所有產品免費品嚐”的策略，讓蒙牛的產品從1999年開始快速進入了北京和上海的市場、差異策略、奇兵製勝，是牛根生最終勝出的原因。創業代表著一種複雜意義上的革命，首先革新的是自己，要讓自己先冷靜下來，讓跳動的思緒暫時沉澱下來，選擇一條適合自己的道路。其次革新的是所要開創的事業，現在這個社會，跟隨大流必定會被大流所左右，永遠也不會有翻身的機會，“創”字要求我們必須要在原始的基礎上創新。
傳統意義上的旅行社，手中拿著成千上萬的顧客資源，所以就有將飛機票、酒店、旅遊門票的價格壓得很低的砝碼。可是傳統旅行社發展到了一定程度，就會有幾個致命的瓶頸：第一，旅遊路線死板，遊客旅遊時間完全被操縱在旅行社手中，顧客滿意度不高。第二，組團旅遊，需要導遊和一係列的後勤服務人員。旅行社越大，需要管理的員工就越多，管理成本就會增高，到了一定程度，便難以突破。第三，旅行社畢竟是區域性的，而旅遊卻是跨地域的，傳統旅行社沒有辦法跨地域服務。若顧客選擇自助遊，往往在飛機票、酒店和門票方麵拿不到較低的折扣，所以不得不依托於旅行社。
就在這樣的背景下，梁建章帶領他的攜程網橫空出世。攜程網在全國各地撒網，和眾多酒店簽訂了合約，拿到的都是較低的折扣，同時拿到了各大航空公司的低折扣機票。由於攜程的出現，很多人可以繞開旅行社的束縛，拿到比旅行社還要低的各種折扣，願意怎麼遊就怎麼遊，旅行社似乎越來越多餘，而攜程卻讓個人旅行變得“與時俱進”和“以人為本”。就這樣，攜程網在傳統的業務模式上進行了深度創新，不僅在未來可能代替傳統業務，而且還創造出了大量的新需求。
在現實的市場環境中，“創新”已成為衡量企業能否持續發展的晴雨表，創新是企業生存的靈魂，隻有從策略確定就開始創新意識的導人，才能在接下去的行業確定、產品確定、營銷方式確定等具體的創新工作中把脈市場，掌握主動權。
戰略要具有執行性
做企業，最重要的是戰略要正確，執行要堅決。但需要注意的是，戰略再好，也必須通過好的執行來落實到位。可以說，完美的執行力，是所有創業成功者的一個共性。
“戰略製定好後，接下來的關鍵則是執行力。做好企業，光有具備戰略思想的企業家是不行的，更需要具有執行力的人。”
“現在許多企業，戰略是正確的，但沒有做起來，就是因為缺乏有真正執行力的人。執行力是企業戰略正確之後的決定因素。”
大家都知道，戰略的製定必須科學、合理，然後再去大力執行。戰略一定要嚴謹，要經過認真的論證。一個朝令夕改不嚴謹的戰略，會讓員工無所適從，最後導致好的戰略也得不到有效的執行。
巨人網絡在紐交所上市後，2008年7月1日，史玉柱又斥贅5100萬美元現金收購了51.corn25%的股權。“這是巨人網絡在紐交所上市後的第一項重大戰略投資。”身為巨人網絡董事長的史玉柱表示，作為第一家投資51，corm的產業資本，巨人網絡不僅重視51.com本身的投資價值，更期待與社區類網站深度合作，探索網絡遊戲社區化的全新實現模式。巨人網絡從2007年開始就非常重視加強《征途》、《巨人》兩款自主研發產品的社區建設。《征途》推出資料片“同城約會”，《巨人》強調不同等級玩家配合的軍團戰玩法，並推出了男女玩家合作完成的任務等，這些做法都是在嚐試營建社區環境。阿裏巴巴創始人、董事局主席馬雲也對51.com情有獨鍾，但最終因和史玉柱“撞車”而忍痛割愛。對此，史玉柱解釋道：“那時候，阿裏巴巴和51社區的入股談判已經到了很關鍵的衝刺階段。這個項目對馬雲來說在3-5年之後才會有很大價值，但對我來說現在就有價值，所以我最後還是勸退了馬雲，當然氣氛很友好。”史玉柱並購51.com，並且坦言要做好並不是豪言壯語，而是出於他的戰略、他的執行力。確實，在史玉柱的創業經曆中，堅決的執行力在其中起了重要作用。在張瑞敏、
柳傳誌等人身上，我們也都能看到一樣的執行力。
有的戰略具有執行性，有的戰略則不具備執行性。可執行的戰略本身有針對性和可行性，簡單明了，利於執行。一些企業通過填寫各種報表來約束員工的行為，或通過各種考核辦法以期改善公司的執行力，但結果常常事與願違，企業每出台一個戰略就相當於給執行者頭上戴上了一個緊箍咒，也進一步增加了執行者內心的逆反心理，最後導致員工敷衍了事，使企業的規定流於形式，甚至連有些本來很好的規定也受到了牽連。因此，創業企業在設計相關的
戰略和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的戰略和規定都是為了幫助員工更好地工作，是提供方便而不是為了約束，是為了規範其行為而不是一種負擔。製定戰略時一定要實用，有針對性。
三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，殺人的權力在他手上，當然，他可以選擇不斬。但是馬謖還是被斬了，因為諸葛亮認識到：馬謖被斬雖然讓蜀國失去一員幹將，但是軍法一旦被視同兒戲，所造成的後果將更惡劣。