公司的戰略如同諸葛亮的軍法，必須被不折不扣地執行，公司的戰略一旦不被重視，很可能會一步步走向失控的邊緣，執行力也會日漸衰微。企業戰略能否被不折不扣地執行是公司執行力強弱的表現。公司的執行力越強，公司的戰略就越能被貫徹。戰略的製定必須依據企業的具體情況，不能照搬照抄，否則會影響執行效果。經常看到有些企業把所謂先進戰略全盤照搬或生搬硬套，結果導致了水土不服。針對性和可行性是製定戰略時必須考慮的兩個原則。所有的戰略和規定都是為了幫助員工更好地工作，是提供方便而不是為了約束，是為了規範其行為而不是一種負擔。如果戰略對員工來說是一種負擔，那必然會受到員工某種程度的抵製，最後影響到公司的執行力。科學、合理的戰略不僅能夠提高執行的力度，而且能夠完善公司的管理體係。任何企業的可持續發展都需要一個良好的機製，同時任何公司戰略也都有一定的強製性，因為戰略要維護的是整個公司的利益、整個集體的利益。一旦戰略被長期地執行，它就會變成公司的有機組成部分，也就變成了企業文化的一部分。
要結合戰略規劃和企業理想
企業的共同理想是傳達是合作夥伴們對公司未來發展的的憧憬。且公司要成功也不必非得那麼獨特。共同理想可以是具體的，局部領域性的，而又並非是方向和指導性的虛擬定位。它可以圍繞傳統、創新、包裝、規模、質量或安全，也可以是圍繞博學的員工隊伍、經營跨度、便利性或創業樂趣等。例如，聯盟快遞就是在做一件普通而平凡的工作，把包裹從一處運到另一處，是他們的速度和質量值得有目共睹；西南航空公司，在這個競爭極具殘酷的行業裏，除了打價格戰，他們的共同理想之一便是創立者們的“非常服務”。
合作人一定要有一個真正共有的、單一的共同理想並且還要確認他們在投入商業合作關係之前就已共有了這樣的一個共同的理想。
一個公司的所有合作人可以形成一個非常好控製局麵，隻要他們在共同理想上達成一致，這個局麵就是可控的，甚至是有前景的。如果這個局麵不受控製，也就是說在共同理想上沒有形成一致性，那麼控製就會失控，公司就可能陷入原地打轉的狀態。那麼在戰略規劃的製定上必然會產生分歧，或者大相徑庭，那麼戰略規劃就失去了製定的意義，且即便是戰略上達成一致，理想的不同，那麼在實施過程中，也會結果迥然，最後公司還是會麵臨散夥的可能。
蘋果電腦的共同創業者史蒂夫·喬布斯說，“如果每個人都想去舊金山，那麼大家多花時間來一起爭論該走哪條路前往是沒問題的，是如果一個人想去舊金山，而另一個人背地裏想去聖迭戈，那麼這種爭論就是在浪費時間了。”
有這樣一家信息服務公司，創業合作人張建和王斌各持股50%，他們在公司經營中產生了很大的分歧，分別對公司的發展前途有不同的想法。張建認為公司的前途在於向有限的全球客戶提供非常尖端的軟件和服務。王斌則認為公司應該向廣泛的客戶群提供簡單而有價值的互聯網信息。這兩個道路都有風險且都有相應的回報，分別體現這另一個合作人不同的傾向。因為二人從一開始就沒有一個共同的理想，兩位才各自貫徹自己的戰略。
這兩個計劃都耗損了公司的相當一部分資源，又沒有收回足夠的資源。員共們也越發的糊塗，總感覺公司會破產。二人和各自的讚同他麼方向的員工，都變得越來越沮喪，他們都認為另一方正在專橫地把公司往錯誤的方向帶，最終肯定會掉入失敗的深遠。張建的態度越強勢，局麵就變得越糟糕，員工們都擔心他們的大客戶會察覺到彌漫在公司中的這種困惑和不合而終止合作和談判，那樣他們就徹底的失敗了。隨著員工越來越關注這場關於公司不同理想和戰略的較量，他們就更加簡單的分成了兩個幫派。這種兩軍對壘的局麵越發的嚴重，嚴重影響了公司的發展。最後經過數次的迂回爭辯，決定有調節師來進行調節，盡管調節師采取了廣泛的穿梭外交式調節，是結果依然不盡如人意。最後，總因沒有前期的共同理想，而在戰略上發上了嚴重的分析而導致了其中一人被踢出了董事會的結果，而且在1年後，這家信息公司便被其他公司所收購，這場創業合作創業徹底終結了合作的意義，算是一次慘痛的失敗。
這家信息公司就像眾多的沒有明確地就公司的戰略方向達成一致的合作公司一樣，最後終於踏上分道揚鑣的路子，二人都在蒙著眼睛開車，沒有前期的共同理想，對發展方向缺乏共識，更缺乏共同解決這個分歧的解決能力，這就必然使企業麵臨破產的可能。因此為了避免這種諸如此類慘劇的發生，合作人必然需要有一個共同的理想，當合作人在理想上、願景上達成一致後，那麼再製定戰略規劃，必然會更清晰得多，也更水到渠成，並且不會產生方向性上的大偏離，那麼就會提高企業成功的可能性。
戰略規劃注重企業文化建設
企業文化的建設須注重與戰略規劃有機互動的思路，在此基礎上形成獨立的分析和判斷，從而解決企業文化“從哪來”的問題。二是注重企業文化與組織運作體係及人力資源體係有效對接，將企業文化從理念倡導層麵落實到製度和流程層麵，將企業文化建設同員工的切身利益緊密關聯起來，從而解決文化“往哪去”的問題。
企業文化理論，是對原有管理理論的總結創新而成的。合作人的合作活動中必然會形成合作文化，並且貫穿整個合作過程的始終，而且已經形成一種文化體係為人們所認知，這種知識體係更大程度上體現在管理文化上。它是從一個全新的視角來思考和分析企業經濟組織的運行，是企業發展的生命線。
管理公司之前，必須要達成一個清楚而統一的看法，這就需要合作人必須討論他們將怎樣落實他們的戰戰略規劃如果缺少這樣的討論，那麼合作人的管理者可能將會傾向利用命令鏈的官僚化組織，也有可能會想要一種更為扁平的組織機構，這樣勢必會產生一種矛盾和組織管理上混亂。
王福軍和張浩共同創建了一家信息技術基礎架構的管理公司。他們對公司的管理文化，就是一種公開式的。他們的計劃都是公開的，且在經過過程中的動機也都很公開。並且絕沒有在交談中存在言外之意。如果非有什麼東西看起來遺漏了，那就肯定是他們忽略了，或者它本身並不重要。他們鼓勵每一位員工多思考，多以主人翁的意識自居，且可以多向自己詢問自己的想法甚至是任何細節，他們會及時做出回複。這就勢必會使員工以一種輕鬆地狀態去努力跟他們進行合作。這裏員工最長的已經有6年之久，而且仍信心百倍地跟隨著這二位領導者。他們共同經曆了很多繁榮和衰退，經曆了很多酸甜和苦辣，是至今他們仍在一起開心的工作，創業團隊中的員工沒有一位離開。
這就說明一個創業團隊的成敗可能並非體現在某種效益上，在管理文化上的成功，在戰戰略規劃策動下，才能體現這個團隊成功性。沒有在管理問題上達成一致的合作人必然會形成一種令人困惑的管理文化，而這樣的文化也會讓員工失望，甚至反感，會讓更多的優秀員工紛紛離去。像王福軍和張浩這樣的合作人，他們在管理上的同心協力，足以建立和維護一種統一的管理文化，因此他們才能收獲了不同尋常的成功。