所謂戰略規劃，就是製定組織的長期目標並將其付諸實施，一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。而在製定創業的戰略規劃時，必須有一個假設，那就是在充分競爭的市場裏能否生存，這就是市場規律。
戰略規劃，創業的必需品
在創業路上，創業階段是非常關鍵的階段，這是一個興奮和不確定的時期，充滿了巨大的潛力。合作創業公司初期就是一個不定形的橡皮泥，他的形狀根據創業者的思想和手來確定。每個人都可以發揮各自的想象力，把它塑造成各種形狀。
戰略規劃是企業環境發生突變時的處理措施，它是在進行前景分析、競爭分析、戰略組合分析以及多種分析後而確定的最佳決策；應付環境不確定性的重要管理技能，它能使管理者以係統的和綜合的方式分析環境，評價自身的優劣勢，以及發現組織可能具有競爭優勢的機會。
與人合作創業的戰略規劃過程，需要把合作人以及他們要討論的一切，與對他們有影響的主要商業結合起來。在這個等式的合作人一端，變量包括主要參與者的數量以及他們的個人資源、性格、領導風格、人際互動、專業知識過往經曆、抱負、目標和個人價值觀。所有這些因素都會對公司的發展方向產生舉足輕重的影響。商業因素包括行業、物質資源、負債能力以及經營多樣性，等等。一個獨特的合作人組合可以把自身與特定的商業環境結合起來，為他們的公司製定出一個適合其發展的其戰略規劃。
戰略規劃應該是總括性的，必須詳細得足以把合作人的理想用具體操作在現實中體現出來，可以保證他們是沿著一個方向，一個道走向他們共同的彼岸。一份計劃應包括他們的商業目標，並且每個目標都有部分實施戰略。而且，每個目標都還應該有一個時間表以及相關衡量標準。這些目標會涉及諸如公司的市場、多元化經營的廣度、範圍和程度、財務資源以及對領導力的要求等主題。
2000年，張誠誠和楊微共同創建了一個搜索引擎平台，4年後，他把它賣給了一家科技有限公司，價格在上百萬。事後據張誠誠說，今天所有的一切都源於當初的精心策劃。這家科技公司隨即獲得一筆重大的投資，董事長萬雲說：“我們不必花費重新考慮這個係統的組成和，在很短的時間內便獲得第一筆不菲的投資。”這都源於這個搜索引擎完善的戰略規劃：補充定位，做百度和穀歌的兄弟，又增添全新的領域性搜索，更突出專業性和行業性，量身為職業人士提供全方位的所搜服務。
當然他們的戰略規劃遠不止如此，還包括明確的管理和財務要素。張誠誠說：
“一個成功的創業團隊，需要一個完善的管理體係，一個非常優秀的領導者，還需要一個精通財務的能手，同時還需要眾多出色的市場和營銷人員。”他們投入了相當數量的公司啟動費用，而且暫時不要求能得到回報。
更值得一提的是，他們從來沒有在戰略上產生過重大的分歧，前期精心的規劃為他們的同心協力打開了通道，鋪平了道路，照亮的前進的方向。
而對於很多企業來說，在戰略規劃上的討論可能會時常發生分歧且會焦頭爛額。對於這些讓人焦頭爛額的分析應該在規劃期間就要認真考慮和合理規避，以免在執行和實施過程中才遇到因陷入局部而擾亂整個戰略布局和發展方向。這便是合作人應該注意的戰略規劃和戰略管理的問題，這個過程既考慮變化預測，又考慮反應能力發展；既分析外部環境，又分析內部資源配置；是戰略製定與實施的連續不斷的過程。這就要求戰略規劃的要具有整體性、長遠性、指導性和相對穩定性的特征。
戰略規劃的整體性，是戰略規劃的首要特征，它可以保證創業發展的方向和道路；戰略規劃的長遠性，是戰略規劃的關鍵性特征，它可以讓創業合作人沿者一個方向不懈地努力和發展，不至於因偏離方向而失敗；戰略規劃指導性，是戰略規劃的重要特征，戰略規劃的特性就要求戰略規劃必須要具有全局指導性，能夠促使創業合作人在一個思想的指導下共同前進；戰略規劃的穩定性，是戰略規劃的必要特征，隻有它的相對穩定才能確保執行和實施的順利，才能在階段穩定的條件下，迅速得以發展。
即便是創業合作人都清晰地了解戰略規劃的方向，並不意味著合作人就被這個商業計劃套牢了。合作人必須定期地檢查他們的戰略規劃，必須不斷地思考和轉化它的可行性和可能性。一份合作人戰略規劃，可以保證合作人在一起上路之前的目的的一致性。是很多合作人還沒有意識到這一點，缺少共識，這就要求合作人對這一點要加強認識。
戰略規劃謀定而後動
如今創業絕不是停留在簡單意義上的做生意、做買賣那個層麵，創業沒有定式，無章可循，無法則可依，唯一可以借鑒的是人們習慣的思維方式和經驗做法。隨著市場的發展和習慣思維的進化，以往的習慣思維和經驗也在不斷地演進和變化。可想而知，隨著企業各項創新工作的不斷深入，創業策略也處在日新月異的變化之中。
聯想收購IBM個人電腦業務是一樁聞名全球的交易，這種“謀定而後動”的舉措對於時年60歲的柳傳誌而言並非首次。當多數國內企業家仍為生存而絞盡腦汁時，柳傳誌已就普遍困擾中國企業的生存、改製、交接班等一係列問題給聯想找到了堪稱業界典範的解決方案。正像一家雜誌所評價的那樣：“一個弱小的中國電腦公司努力汲取海外夥伴的智慧，然後，吃掉了他們的午餐。”柳傳誌因此被輿論稱頌為中國商界的領袖人物。但他並非比爾·蓋茨那樣的技術天才，他創業時憑的隻是“要緊的是確實要做一點事情”的簡單信念；他也不像李嘉誠那般長袖善舞，聯想集團總是“慢半拍”的多元化嚐試，鮮有成功個案。正是這樣一個不那麼完美的聯想，成了中國自創品牌做強做大的樣板。
有前人成功的經驗在先，後來者創業成功的概率會增大很多，這是一個最為簡單的道理。堅持不做新興和熱門業務，隻做成熟業務，是馬化騰後發製人的關鍵。如果行業有“先行者”，跟進者就可以觀察別人哪些做得好，哪些做得不好，然後再改進。馬化騰說過：“我不爭第一，沒意義。新產品一出來就要保證穩定，不能想怎麼改就
怎麼改，要慎重。”馬化騰創建騰訊信奉的哲學是“先做最有把握的事情”。在開展每一個新業務之前，馬化騰都要求包括自己在內的相關人員自我設問”是否具備成功的條件，能否做成？”如果沒把握，寧可不做。當以阿裏巴巴和百度為代表的電子商務和搜索業務成為中國互聯網的主旋律時，看清了形勢的馬化騰才針對搜索和電子商務分別推出了“拍拍”和“搜搜”網。針對馬化騰這樣的理念，業界人士卻提出非議：“馬化騰是業內有名的抄襲大王，而且他是明目張膽地、公開地抄……”王誌東對此毫不忌諱，“現在騰訊拍拍網最大的問題就是沒有創新，所有的東西都是抄來的。”麵對淘寶網“招財進寶”的流產，馬雲毫不掩飾對馬化騰和騰訊的指責。
不可否認，在騰訊的發展曆程中，確實有太多的模仿痕跡，從早期的OICQ到最新的拍拍網，無一不散發著些許“抄襲”的味道，但當我們去探究馬化騰的成功基因時，卻發現騰訊的成功不僅僅是“抄襲”那麼簡單。
馬化騰之所以成功最重要的一點就是認識到了其他創業者容易陷入的誤區，其中最關鍵的一個誤區就是：隻有“絕對的創新”才能成就中國互聯網。對於業界指責馬化騰是“抄襲者”而非”創新者”，他不以為然，說：“微軟、Google也是抄襲大王，從Windows到Office做的都是別人做過的東西。抄可以理解成學習，是一種吸收，是一種取長補短。”馬化騰懂得如何把握潮流，知道該從潮流中學什麼，並懂得將學到的東西進行改進。正如他自己所言：“我不盲目創新，最聰明的方法肯定是學習最佳案例，然後再超越。”