第12章 熊氏投資五步標準法
在很多人眼中，宋江沒什麼本事，“文不能安邦，武不能定國”。但是，江湖中的每個英雄好漢見了他都說早就聽說“及時雨”宋公明的大名了。李逵、武鬆、林衝、吳用等英雄好漢都願意聽他的，這就是宋江的魅力所在。熊曉鴿在進行投資時，五步標準法的第一步就是選擇宋江這樣的創業者。
第一節 熊氏“看人”，CEO要像宋江
在熊曉鴿的投資理念裏，風險投資始終是一個“看人”的工作。要想找到未來的成功者，就需要了解怎樣的創業者才能成功。而《水滸傳》裏麵的宋江，正是熊曉鴿理想中的CEO形象。
在很多人看來，宋江沒什麼本事，“文不能安邦，武不能定國”。但是，江湖中的每個英雄好漢見了他都說早就聽說了“及時雨”宋公明的大名。李逵、武鬆、林衝、吳用等英雄好漢都願意聽他的，這就是宋江的魅力所在。在熊曉鴿眼中，成功的創業者就應該有宋江的特點。
宋江首先是一個目標感很強的領袖，在他的帶領下，梁山的眾好漢都有著共同的宗旨：替天行道，劫富濟貧。為了這共同的目標，梁山好漢們屢次擊敗強敵。
在團隊建設中，有人做過一次調查，問團隊成員最需要團隊領導做什麼，70%以上的人回答：希望團隊領導指明目標或方向；而問團隊領導最需要團隊成員做什麼，80%的人回答：希望團隊成員朝著目標前進。
熊曉鴿在多年的投資經曆中，深知目標在團隊建設中的重要性。它是團隊所有人都非常關心的事情，因為“沒有行動的遠見隻能是一種夢想，沒有遠見的行動隻能是一種苦役，遠見和行動才是世界的希望”。
“團隊目標是一個有意識地選擇並能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發展，使團隊成員有一種成就感。”因此，團隊目標表明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊進步的可行標準，而且為團隊成員提供一個合作和共擔責任的焦點。企業的CEO如果有明確的目標，整個企業的行動就會相當有效率，如此一來，作為投資者的熊曉鴿又怎能不動心？
當年，英國、奧地利兩國聯軍將拿破侖的屬下馬塞納將軍率領的精銳部隊包圍在意大利的熱那亞時，拿破侖被激怒了，他在全軍麵前，擲地有聲地說：“我們目前唯一的目標就是擊敗聯軍，解救馬塞納。”
說起來簡單，做起來卻沒那麼容易。要想打敗聯軍支援馬塞納部，首要的任務是翻過險峻陡峭、白雪皚皚的阿爾卑斯山。山上積雪很深，幾乎沒過了士兵們的膝蓋，有的地方甚至與士兵的腰身齊平。
拿破侖命令軍隊必須在三天之內趕到山的那麵去，但隨從的參謀告訴他，翻越這座山需要一周的時間。拿破侖聽了，大聲地問：“我們的目標是什麼？”回答：“打敗聯軍。”又問：“我們的目標變了嗎？”回答說：“沒有。”拿破侖說：“既然目標沒有變，計劃就沒有變，那麼這不僅是軍隊的命令，也是我們的目標和使命所下的命令。”
山高路陡，拿破侖從戰馬上下來，和士兵們一起深一腳、淺一腳地艱難攀登。當英奧聯軍的將士們吃著烤肉、喝著美酒，以為拿破侖將凍死在山上的時候，拿破侖的士兵卻悄悄將槍頂在他們的後腦勺上，英奧聯軍就這樣被擊敗了。
作為領袖，拿破侖為自己的軍隊樹立了一個明確的目標，行軍效率因此提升了一倍。而這些，如果能夠被創業領袖應用到企業管理中，就一定能夠取得不俗的成績。有了業績，要想引起投資者的注意就輕而易舉了。
沃爾瑪曾在擴展初期，提出具有挑戰性的目標：“1980年達成10億銷售額。”為了達到目標，沃爾瑪靠“Beat Yesterday（超過昨天）”的圖表，可以與一個星期以前的、一年以前的成果和今天的成果進行比較。這樣就可以使預期的水平線越來越高，激發員工為達到目標而積極向上，持續不斷地努力。
熊曉鴿鑒別創業者或者創業團隊是平凡還是一流，就看他們有沒有一個明確的，而且是能令大家都興奮起來的目標。不論是經營小店鋪，還是領導大企業，優秀的領導者麵對團隊成員時，都要同樣用心——要明確地提出公司及團隊未來的藍圖，讓大家懷有共同的夢想和希望。
管理者必須全麵理解目標管理的特點，從而在實踐中運用目標管理。目標管理對於改造組織結構、改變管理方式、提高企業業績、增強組織溝通和協作等，具有非常重要的意義。
很顯然，宋江為整個團隊確立了一個明確的目標。在團隊目標之後，宋江還有一個自己的夢想，那就是被朝廷招安。熊曉鴿認為，成功的創業者不僅要有團隊目標，還要有個人夢想。宋江的招安夢想，就好比企業上市，把財務、市場、運營不規範的地方做規範，最後上市實現價值。
很多人的創業始於夢想。幾乎每個人都會說，偉大的夢想能夠造就天才，但不是所有的人都能夠讓夢想成真。比爾·蓋茨就是一個善於把偉大的夢想與時代的精神結合起來的人。
小時候，蓋茨強烈的進取心、執著的性格在同齡人中就是罕見的。無論是遊戲還是比賽，蓋茨總要爭個高低。
“即使把我渾身衣服剝光，一個子兒也不剩地扔在沙漠中，但隻要有一支商隊路過，我又會成為億萬富翁。”每每讀到洛克菲勒的名言，蓋茨的心總是狂跳不已。他常常自勉道：“隻要有時間，隻要有機會，我一定會成為億萬富翁！”蓋茨的父母對自己的兒子寄予厚望，他們把他送入西雅圖收費最高的私立中學——湖濱中學讀書。
正是這所學校激發了比爾·蓋茨智慧的火花與創造力。湖濱中學是美國最先開設計算機課程的學校。蓋茨如魚得水，求知欲得到了極大滿足，凡能弄到手的計算機書刊、資料，蓋茨總是百讀不厭，還能舉一反三。
同窗好友保羅·艾倫常向蓋茨發難和挑戰，堅強的意誌力和強烈的進取心使他倆成為知心朋友。艾倫曾說：“我們都被計算機能做任何事的前景所鼓舞……蓋茨和我始終懷有一個偉大的夢想，也許我們真的能用它幹出點名堂。”
當艾倫醉心於專業雜誌時，蓋茨還喜歡讀一些商貿雜誌。他們甚至想到用學校的計算機賺上一筆。蓋茨的計算機水平提高極快，以至於有許多高年級學生都來向他請教。在對付計算機的安全係統方麵，蓋茨可算是行家裏手。
當蓋茨與艾倫在計算機中心公司打工的時候，他們發現了一種方法，使計算機按他們的程序工作，而使用的計時記錄會保持不變。一旦係統崩潰，公司人員立即就會猜出是蓋茨搗的鬼。作為免費使用計算機的交換，蓋茨和艾倫把發現的問題逐一記錄，彙編成冊，起名為《問題報告書》。半年後，《報告書》已增至300多頁。
從比爾·蓋茨青少年時代的經曆很容易看出，蓋茨最早的夢想與一般人相差無幾，無非是財富、成功、金錢等。但是，這些夢想對一般人而言隻是一個抽象的觀念而已，蓋茨卻能夠將這一夢想與自己新接觸的計算機聯係在一起，這就使得他的夢想有了堅定的基石。
蓋茨有個盡人皆知的著名夢想：將來，在每個家庭的每張桌子上麵都有一台個人電腦，而在這些電腦裏麵運行的是自己所編寫的軟件。當然，這一夢想並非僅僅出於一種純粹的理想主義，少年蓋茨在為自己的這一夢想激動的同時，也隱隱看到了在它背後蘊藏著的巨大商機。
從個人夢想出發，不斷進取，蓋茨最終取得了成功。幾乎所有的成功企業家，都曾為了實現自己的夢想而努力奮鬥。
除了團隊目標和個人夢想外，宋江還有很強的號召力和凝聚力，包容性強，能主動把握新的機會。有了這些優點，宋江才能統領梁山一百多位好漢，這些也正是熊曉鴿看重“宋江”的原因所在。
熊曉鴿希望創業企業的CEO們都能像宋江那樣，而自己隻要做到心態平和，幫助“宋江”們成功，去實現他們的上市夢想，這也讓熊曉鴿與創業者肩並肩站在了一起。
第二節 熊氏看企，有現金才能成為“王中王”
在外人看來，熊曉鴿和眾多的風險投資家們都過著“幸福”的生活。他們衣著光鮮，出手都是千萬甚至上億美元。盡管他們偶爾會為了尋找一個好項目而費盡心思，但更多的時候，他們總是被渴求資金的創業者們團團圍住。
熊曉鴿知道，投資家們看上去風光無限，手上拿來投資的錢，實際上也都是融來的。以資金的來源劃分，國內活躍的風投大致分為3種：第一種是在外幣市場上募集資金的風投，如熊曉鴿所在的IDG；第二種是純粹的內資，比如有政府背景的創投公司，或一些民營企業創辦的基金；第三種是由私募股權投資（PE）裏分出的一小部分資金建立的風投。
所以，當2008年那場百年不遇的金融危機在全球肆虐時，連曾經紅極一時的華爾街風險投資商也開始麵臨“融不到錢”的危險。更糟的是，這些投資者手中的項目也可能會因為股市的暗淡而麵臨砸在手裏的風險。熟知海外市場的熊曉鴿，知道很多風投機構目前基本已經停止項目投資，“他們現在都去打高爾夫球了，等待機會”。
而根據國內一些研究機構最新的數據顯示，目前活躍在國內的中外風投，與往年同期募資額相比已經下降了83.7%。
不過，與眾多身陷僵局的風險投資商不同，熊曉鴿先人一步，早已準備好了“過冬糧草”。他說：“做好準備，就不會驚慌失措，就怕你沒有做任何準備。”
早在2007年，次債危機剛剛爆發之時，熊曉鴿就預料到即將麵臨的處境。從那時開始，為了融資，他和他的團隊四處奔走。2007年12月到2008年3月，短短幾個月間，他成功融得三隻基金，總額高達15億美元。“當金融危機爆發，所有人都捉襟見肘的時候，隻有手裏有現金的人才能成為‘王中王’。”熊曉鴿的這個說法並不僅僅局限於投資領域，他更多的是在告誡企業家，尤其是在經濟低穀時創業的企業家。要想成為“王中王”，現金流是製勝的關鍵。
現金流是指企業在一定會計期間按照現金收付實現製，通過一定經濟活動而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱。從產品的市場調研到售後服務的整個過程，任何環節都與企業的現金流交織在一起。現金流管理是現代企業理財活動的一項重要職能，加強現金流管理是企業生存的基本要求，加強現金流管理，可以保證企業健康、穩定地發展，並且可以有效地提高企業的競爭力。
現金流管理中的現金，不是通常所理解的手持現金，而是指企業的庫存現金和銀行存款，還包括現金等價物。每個企業都有各自的不同發展階段，所以現金流的特征也不盡相同。根據企業在不同階段經營情況的特征，企業管理者應該采取相應措施，這樣才能夠保證企業的生存和正常的運營。
在熊曉鴿看來，企業的管理者必須懂得現金流的重要性。現金循環有兩種表現，一是短期現金循環，另一種是長期現金循環。無論哪一種，當產品價值實現而產生現金流入時，都要重新在新一輪循環中參與不同性質的非現金轉化，由於存在這樣的過程，企業現金流往往是不平衡的。假如收入是流水性、以天為單位的，支出是間斷性的，幾天、幾個月才支出的話，企業的日子才能好過。
但是在現實中，很多企業差不多都是反過來——收入是間隔性的，支出是流水的：電話要天天打、房租水電費要月月付。這樣企業就很累，假如忽視了現金流的潛在危險，就會給企業的生存帶來致命的影響。而這又會直接影響到投資者對企業的信心。