雖然騰訊的創業團隊在2004年騰訊上市前，將IDG所持的7.2%股權購回了，讓熊曉鴿的投資回報少了很多，不過這也充分說明了他對互聯網的熱情。
而IDG投資的百度，更成為風險投資界的一段佳話。
2000年9月，百度在進行第二輪融資時，遇到了極大的困難。當時網絡公司處於泡沫經濟破碎之後，全國有數千家類似的互聯網公司毀於一旦。百度，那時不過是一個為其他網頁提供搜索引擎的技術提供商，從中賺取技術使用費，並沒有自己的門戶網頁。
熊曉鴿卻果斷投入150萬美元，獲得百度5％的股權。2005年百度上市，熊曉鴿一舉贏得了百倍的投資收益，回報數額高達1億美元。
熊曉鴿在選擇項目的時候，始終遵循3個基本要素：行業競爭力、企業產品競爭力和團隊競爭力。而在這三者中，熊曉鴿最看重團隊，投資百度正是基於此。
一個創業公司有沒有投資價值，首先要看其創業者有沒有較強的魅力和執行力。熊曉鴿發現百度的創始人李彥宏，非常關注去找“比自己強”的技術人員和管理人員，以此來組建最好的管理團隊，就衝這一點，熊曉鴿下定決心投資百度。
從2000年至今，IDG幾乎每年都有成功退出的案例。其所投公司中，又以搜狐、攜程、騰訊、金融界、百度等互聯網企業為主。
對於能夠在互聯網行業取得不斷成功，熊曉鴿有自己的認識。中國互聯網一般要比美國市場晚，而他在中國投資的項目，大部分在美國已經有了成功的贏利模式，得到了市場的認可，因此，成功率客觀上提高了很多。
“在美國，成功率達到十分之一就很不錯了，而中國的回報率遠遠高於美國”。熊曉鴿在將外國模式引入的同時，通過在中國尋找合適的夥伴，再進行改造、移植，成功就更容易獲得。
對於熊曉鴿來說，接下來的任務是尋找下一個像百度那樣的公司。
在選擇投資怎樣的互聯網公司的時候，熊曉鴿也有自己的判斷。
首先，要投創業者。創業者做的事情最重要的一點，是要能夠創造一些服務和技術；第二，要能夠取代現有、常規的產業或者對現有的產業有顛覆性的作用；第三，應該能在市場發展中，把現在處於往下走的不太成功的產業逐漸取代掉。
互聯網公司不論是生產一種產品還是提供一種服務，最重要的是要幫助客戶成功，這是非常重要的。現如今，一提起互聯網就談到泡沫。成功的公司是願意買服務、為公司埋單的是客戶，如果為這個公司埋單的是投資商，那就一定是泡沫。熊曉鴿在選擇投資互聯網創業者的時候，會從這幾個方麵出發，這也基本成為他做風險投資的宗旨。
熊曉鴿在投身投資領域之前，有過多年傳統媒體的從業經驗，他很清楚互聯網公司和過去傳統媒體的區別。首先，作為一個新興產業，互聯網有更多、更新的商業模式；其次，與過去傳統產業相比，互聯網的產品周期短，技術含量更高。
雖然作為互聯網公司，很多概念跟以往不太一樣，模式也更新了，但熊曉鴿注意到在互聯網上，很多用戶並不願意付錢。於是便有一個很奇怪的現象：大家都覺得互聯網非常好，但是沒有一個人願意為它付錢。
因此，選擇好的互聯網企業關鍵在於如何打動消費者，而在互聯網上，消費者最直接的體現就是互動性。在互聯網業務中成不成功，非常重要的一點是：用戶是不是有互動性。
而互聯網熱門的web 2.0概念，自然成為熊曉鴿關注的焦點。2.0的網站一般都簡單得不能再簡單，但要提煉出簡單模式的想法不容易。在熊曉鴿看來，成功的2.0網站是要所有人都能使用，而且所有人使用的普及速度要快。
所以，熊曉鴿得出的結論是：互聯網公司必須簡單。百度專門提供搜索，這就是個很好的例子。成功的互聯網公司都非常簡單，每一個都有自己的特點。
經常會有一些創業者拿著項目來找熊曉鴿，說他的項目什麼都能做。這麼說的創業者，熊曉鴿興趣不大。他更喜歡對方能提供一個非常簡單的項目，而且什麼人都能一下子看得懂，聽得明白。美國成功的互聯網公司都有這樣的特點，它們將平時互聯網沒有做到的事情做得更好，幫助客戶取得成功，從而贏得投資者的青睞。
熊曉鴿認為，互聯網公司所有業務最終的目的是要營造出一個品牌。每個用戶在談到一種用法的時候就會想到一個平台，談到穀歌就會想到搜索，談到eBay就會想到電子商務。所以，熊曉鴿看中的互聯網企業要有這三個特點：第一，簡單；第二，能夠幫助客戶成功；第三，有品牌。
熊曉鴿潛心尋找下一個“百度”，也因為他看到互聯網公司現在的規模已經很大。比如Web 2.0，美國的My Space和You Tube加在一起就有26億美元的市值。熊曉鴿認為，中國互聯網未來的發展有非常大的前景。
中國有最好的優勢，美國已經為中國互聯網的發展提供了很好的實驗場，提供了足夠多的方法。但同時，熊曉鴿也提到，能不能在中國市場獲得成功，很重要的一點是互聯網公司要把國外優秀的做法和中國的特色結合起來，走中國互聯網發展的道路。
互聯網有很大的希望和未來，在這一片田野上，作為互聯網的創業者會有很多的機會。而作為投資者的熊曉鴿，也在尋找下一個“春天”。
第五節 VC使命，幫助別人去實現自己無法實現的夢想
熊曉鴿喜歡站著工作——這與海明威的愛好類似。在熊曉鴿的辦公室裏，他的筆記本電腦被放置在辦公桌上一個不到40厘米高的三層抽屜式文件盒頂，這樣他剛好可以站著，舒服地工作。
手握重金的熊曉鴿一直節儉度日，他沒有配車。這似乎也是IDG的一貫做法，即使是IDG的創始人麥戈文，也一向是租車來用。熊曉鴿有自己的看法：“作為一個風險投資公司，一定要有創業的精神，與創業者們保持平等的狀態很重要。”所以，對於車，他堅持“現在不買，將來也不買”。
作為一名成功的投資者，熊曉鴿總會有些與眾不同的做法和習慣。作為一名另類的VC，熊曉鴿認為：“幫助別人去實現自己無法實現的夢想，這件事很值得一做。”這個說法，在他投資YOKA網時得以體現。
2007年，熊曉鴿首次把投資目光放在了高端時尚品網站——YOKA身上。不過，與一般的創業者找風險投資商要錢不同，對YOKA的投資，是熊曉鴿有了想法後，再去尋找創業者來組建公司的。其投資過程堪稱風險投資商投資於企業早期創業階段的一個樣板，這也是一個風險資本尋找創業團隊的故事。
在熊曉鴿的投資理念中，“一是市場，二是產品與服務，三是團隊”，他對YOKA的投資就是這種思路的最佳體現。這一次，又是熊曉鴿最先嗅到了中國高端時尚消費品市場的商機。他要通過早期參與組建高端時尚類網站，來分享這個市場機會。
首先是對於市場的認識。熊曉鴿發現隨著中國經濟的發展，大眾對於高端時尚品的追求欲望越來越強烈，吃喝玩樂已經成為人們很關心的問題。以高端時尚品為例，從2007年到2008年，中國奢侈品消費市場的增長率達到20%，而2008年到2015年，其增長率仍將保持在10%左右，到2015年其銷售額將突破百億美元。
在這樣的大背景下，市場衍生的廣告收入增長也非常驚人。熊曉鴿通過調查發現，一般商品隻有5%的廣告支出，但高端時尚消費品達到10%左右。隨著互聯網的發展，將會有越來越多的廣告投入網絡媒體，從國內的增長趨勢來看，2004年～2007年網絡媒體的廣告增長率都保持在50%以上，網絡媒體的廣告收入在2005年就已經超過了雜誌的廣告收入。
麵對如此商機，熊曉鴿當然不會放過。
此前，IDG已經與美國時尚集團成立了合資公司，並買斷了時尚集團的版權，這也為YOKA網打下了堅實的內容基礎。時尚集團旗下，有多達數十本時尚雜誌，涉及了時尚界各個領域，而且這些內容在國內具有唯一性。
熊曉鴿需要做的就是尋找到這樣的商機，並轉化為資金的形式，而YOKA網就是這樣的一個平台。通過這個專業門戶平台，聚集人氣，擔當高端時尚消費品的網絡導購角色，最終可以形成穩定的廣告收入。
在確定市場運營方案後，熊曉鴿找來了周俊，任命周俊為YOKA的CEO，並由他組建起一支四十多人的隊伍。在熊曉鴿眼裏，周俊是一個創業心強、做事牢靠和學習能力強的人。而在周俊一手組建的YOKA團隊中，既有來自時尚網站的人才，也有來自網絡媒體的技術和市場人才。
對於新生的YOKA，熊曉鴿給予了最大限度的扶持。在YOKA的籌備運作過程中，熊曉鴿始終堅持以投資方為主，這在他以往的投資案例中很少出現。熊曉鴿則親自擔任YOKA的董事長，而在一般情況下，投資創業企業IDG往往隻會指派一名董事，由此可見熊曉鴿對於YOKA的重視程度。在他的幫助下，YOKA不僅有了CEO，還從國外同行那裏學到了先進的管理和運作經驗。熊曉鴿過去的媒體出版經驗為YOKA帶來很多重要的資源，而他這種主動找人創業的模式也讓YOKA的創業者與投資者之間更顯親密。
熊曉鴿對YOKA的投資一如既往地有信心，他認為YOKA能在短時間內實現贏利。
YOKA的發展速度證實了他的觀點，依托時尚集團為YOKA提供的數十本時尚雜誌的內容優勢，YOKA網在短短幾個月時間裏已經擁有了超過200萬的注冊用戶。
當然，熊曉鴿看中的不僅僅是YOKA的資訊內容，還有它的商業模式。YOKA打造出一個被稱為“尚客”的網絡時尚博客圈，通過網聚各路時尚名流、明星和上流人士，YOKA網已經成為時尚一族在網上的棲息地。
隨著YOKA的迅速發展，LV、CHANEL、DIOR、SONY等一些國際知名品牌也開始與他們合作。對於YOKA的發展前景，熊曉鴿認為：“上市也好，被人兼並也好，對風險投資來講最後是一個終極的目標。但對於YOKA，至少IDG不會在短期內追求上市退出。”
YOKA的這種模式在國外也處於起步發展階段，美國、澳大利亞類似的網站不過領先YOKA一年多。熊曉鴿以獨特的眼光，把準市場脈搏，搶占市場先機，讓YOKA在中國以先行者的姿態出現。