關於這點，熊曉鴿有自己的“餐館說”：辦一本雜誌就像開一家餐館，出版編輯人員就好比是大廚，要想吸引更多的人就餐，大廚就要根據就餐人的口味進行加工改造。COSMO提供的是符合美國人口味的菜肴和原料，並不一定適合中國人的口味，同樣是雞，美國人喜歡麥當勞、肯德基，湖南人愛吃“左公雞”，四川人愛吃辣子雞，文化差別就體現出來了。
IDG早期的《計算機世界》，在世界80多個國家有各種版本，但都不是簡單地翻譯成當地的文字。熊曉鴿的這套理論也得到了赫斯特集團和《時尚》團隊的認可，《時尚》的編輯人員開始根據中國國情對內容進行專業的選擇。在這一方麵，熊曉鴿認為《時尚》是做得相當成功的。
在他看來，《時尚》成功的關鍵之處有3個方麵：
第一，有一個出色的團隊，吳泓、劉江等人受過良好教育，有才識，善於學習新思想。熊曉鴿一直堅信，團隊隻有有了很好的領導，才能吸引更多的優秀人才加入，企業才能更上一層樓。
第二，通過與IDG、赫斯特的合作，《時尚》學到了很多有用的東西，比如國外先進成型的辦刊理念和出版管理知識，尤其是在員工培訓、市場競爭策略、市場運作模式等方麵，IDG和赫斯特在這方麵為《時尚》提供了很好的條件。
第三，在品牌推廣方麵，《時尚》有獨到之處。他們依托雜誌的品牌，成功延伸出一條產品鏈。但他們並不盲目擴張，他們不做不熟悉、不擅長的領域。這樣既能保證擴張的有效性，又能保護好自己的品牌。
這一次，熊曉鴿的投資選擇是準確的，《時尚》已成為三方合作的典範。通過合作，《時尚》創造了很高的經濟效益和社會效益：《時尚》最早不過二十多人，現在已發展到數百人，不僅提供了很多就業機會，還培養了許多期刊出版人才，《時尚》有時尚刊物的“黃埔軍校”之稱；《時尚》還幫助國內期刊確立了品牌行銷的出版理念；同時，《時尚》介紹的是一種消費文化，它在幫助國人追求生活品質、提高大眾審美情趣等方麵也有著不可忽視的作用。
不過，在看到《時尚》成績的同時，熊曉鴿也注意到了它的不足，與國外期刊相比，《時尚》還有很大的成長空間。從發行量上說，COSMO在美國有200多萬份；從廣告額看，COSMO在美國一年的廣告額是2億多美元，而《時尚》與之相比，還有不小差距。
熊曉鴿因此建議《時尚》向赫斯特集團學習，把市場做大、做強。在美國，赫斯特甚至會同自己最大的競爭對手聯合，組建起全美最大的消費類期刊發行網絡COMAG，從而使雙方共同進步。
同時，從《時尚》雜誌出發，熊曉鴿也給國內同類雜誌與國外進行合作提供了很好的借鑒。在熊曉鴿看來，首先不要盲目引進國外品牌，國內刊物盲目引進國外版權隻會迷失自己。在引進之前，要搞清楚需要什麼，國外合作者又能提供什麼，提供的東西是否符合國情等。其次，國外合作者要有一定的品牌，有正確的市場定位，並且能給國內合作者一個長期的承諾，這樣合作成功的幾率才會高。最後，還要注意與國外合作能否獲得附加值，這包括對方能否提供對期刊采編人員的培訓、管理和運作機製等方麵的指導以及國外市場和廣告銷售等方麵的幫助等。
直到今天，《時尚》還有這樣一個故事——從前有一個女人（《時尚·COSMOPOLITAN》，前身為《時尚·伊人》），跟一個男人（《時尚·ESQUIRE》，前身為《時尚·先生》）結了婚，成了一個家（《時尚家居》），他們崇尚健康的生活（《時尚健康》），經常出去旅遊（《時尚·中國旅遊》），對流行的時裝也非常關注（《時尚·中國時裝》）……
引領中國走向時尚的，正是那個喜歡打著紅領帶的熊曉鴿。
第三節 投資“第一團隊”，中國如家
2006年10月26日，如家登陸美國納斯達克，成為中國首家登陸納斯達克的經濟型酒店連鎖企業。開盤當日如家融資約1.09億美元，公司市場價值近10億美元。
而如家的最大投資者，正是熊曉鴿和他IDG。在早年的投資過程中，熊曉鴿一直專注於TMT領域，投資領域基本圍繞互聯網、電子信息和媒體出版。這一次，他首次嚐試涉足傳統領域。如家在美國的上市，也標誌著IDG進入傳統行業的成功。
從2002年6月如家創立之初，熊曉鴿就對如家進行注資。在投資三年半後，IDG套現8%的股份就已經取得了高達60～70倍的回報。
提到如家，就不得不提到它的創建團隊，正是這個團隊促使熊曉鴿下注如家的。
1999年，當分別掌握著公司管理理念、互聯網技術、銀行投資經驗、旅遊業經營管理的季琦、梁建章、沈南鵬、範敏四人走到一起時，夢幻的“第一團隊”已經形成。
在他們打造如家之前，還有另一個亮點——攜程網。1966年出生在江蘇農村的季琦是這個團隊中最有創業思想的，熊曉鴿也最看重這個畢業於上海交大、精於技術研究的高才生。不過，提到創業夥伴，季琦最為強調四人的平等性：“我們四個人就像一張拚圖，少了哪一塊都不成。我們很早就約定，不要說我們是‘某某人和他的創業團隊’。”
正因為有這樣的團隊思想，四個人才能各展才能，相互配合。團隊是吸引熊曉鴿投資的第一要點，同時當時的攜程是以美國的商業模式為參照的，而攜程參照的商業模式在美國已經很成熟。熊曉鴿看到這些後，果斷對攜程進行了投資。在攜程的最初階段，IDG第一筆幾十萬美元的啟動資金讓它得以生存下來。
季琦他們雖然在美國也聽說過風險投資，但是對具體操作並不了解。當時國內很多企業仍通過銀行貸款、賒賬等方式籌錢，VC完全是一個新鮮名詞。不過，熊曉鴿的介入，讓他們看到了風險投資的好處：資金進入和退出的機製非常靈活；風險資金的進入能規範公司管理，從財務製度到組織架構都有一整套的規則。
IDG當時在美國並不算大，但它在中國的風險投資擴張迅速。當熊曉鴿決定投錢給攜程時，攜程的創業團隊頗感意外。季琦覺得自己很幸運：“我們兩個高速發展的團隊在早期就碰到了一起，互相促進。”
攜程後來的成功上市，證明了熊曉鴿的眼光獨到。2001年，攜程已經實現贏利，這個創業團隊又開始了新的創業計劃。
這次，他們看準了經濟型酒店。在當時，隨著經濟的增長，業務出差人員逐年增加，他們的出差補貼又有一定額度，通常一天吃住總額在兩三百元左右；同時，在假日期間，為數眾多的散客旅遊也偏向於選擇價廉物美的居住場所。攜程的創業團隊決定抓住這些商機，創立如家連鎖酒店。
做如家的時候，季琦等人手裏已經有些資金。在融資上有過經驗的第一團隊，開始謹慎地吸收資金。不過，如家的快速擴張仍需要大量的經費，這和攜程不同，互聯網開始贏利後就不需要投入了。季琦他們還得帶著如家在資本市場上尋找投資者，轉了一圈後，他們才發現自己幾乎引不起風險投資基金的興趣。
原來在當時行業走向並不明朗的狀態下，投資者們普遍都不看好傳統行業。這個時候，熊曉鴿帶著IDG再次出現在如家團隊麵前。熊曉鴿已經看到，在互聯網冬天之後，服務產業必將快速興盛。
在當時的市場環境下，隨著經濟的發展，老百姓在有了一定的經濟能力後，消費習慣也會隨之改變，旅遊熱潮必將興起，相關產業的快速擴張是一定的。熊曉鴿正是看到了這點，確定了經濟型酒店的發展空間。
同時，熊曉鴿也注意到如家的不一樣。如家有一個很聰明的做法，它們一般離四五星級酒店很近，客人隻需花費200元住宿，請人會談或吃飯去附近的高檔酒店，很有檔次。如家在不知不覺中借用了高端酒店的資源。
而創辦如家的團隊已經成功創辦過攜程，“之前投資的攜程網成長很快，如家的CEO季琦也正是攜程網的創始人之一，所以我非常看好他”。而且，“傳統產業若利用一些現代技術手段，可以較快提升其增長速度，也是我看好如家的原因”。
在綜合一係列因素後，熊曉鴿向如家團隊投入了數百萬美元，如家得以進入資本運營軌道。熊曉鴿的這一舉措，成功幫助如家發展壯大。
從如家的成功經曆中，熊曉鴿看到了新金融時代的企業成功特征：戰略定位決定投資方向，商業模式決定競爭優勢，管理細節決定執行效率，金融策略決定發展速度。
而最被熊曉鴿看重的第一團隊成員季琦，在如家成功上市之前，就退出如家管理層，並於2005年初創立漢庭酒店集團。相對於如家的“幹淨、經濟、溫馨”的口號，漢庭以“現代、舒適、超值”的特點來區分。
漢庭經營初期，季琦把漢庭的資產捂得很緊，始終堅持獨資經營。有點“小農經濟意識”的季琦，以為自己投資幾千萬就能做成，但隨著市場的快速發展，他也認識到自己初期的想法太過保守。於是，他想到了之前曾數次幫助過自己的熊曉鴿。
季琦選擇資本的標準很挑剔，既要有一個好的品牌，又要熟悉中國市場。有過多次合作的熊曉鴿和IDG，是季琦的最佳選擇。
2007年7月，漢庭融資8500萬，創造了服務業首輪融資最大數額的紀錄。這次融資是由IDG、鼎暉創投成為基金、北極光創投和保銀資本五家投資機構共同完成的。
而連續三次都選擇投資季琦的熊曉鴿，更讓世人真正理解了投資界“投資即投人”的“黃金法則”。
第四節 互聯網，“百度”下一個春天
在美國，IDG做IT傳媒與信息服務而知名。自從20世紀80年代開始，IDG開始做主營業務以外的事情。麥戈文為IDG準備了4隻投資基金，兩隻在美國本土，一隻在倫敦，一隻在中國。而真正讓IDG在VC領域獲得全球聲譽的，是中國的這隻最小的基金。
1993年，IDG在上海成立了第一隻中國基金。雖然最早在上海成立，不過熊曉鴿早期的投資主要集中在深圳。熊曉鴿發現那時的上海人並不太願意創業，深圳則作為移民城市，創業者更多。熊曉鴿的第一筆基金仍以IT行業為主，他投給了深圳的騰訊。