第三節 嫻熟運作創新與複製
著名的管理學家湯姆·彼得斯曾說過：“在新的體製中，財富來自創新，而不是由於做得比別人更好。也就是說，不是把已知的東西做得完美就能賺錢，而是要能改良別人還不知道的部分。”他這句話可以概括成這樣一個公式：創新=複製+改良。
沈南鵬在創新和複製的運用方麵，顯然深得此道。攜程能夠在資本市場屢受追捧，就是因為其商業模式足夠新鮮，具有商業價值。隨著如家的上市，全球投資者們更是看到了有一個創新商業模型的重要性。
沈南鵬的創新思維，最早來自自己的投行經曆。早在德意誌銀行任職時，沈南鵬在麵對高盛、美林、摩根斯坦利等大投行拚搶大單的殘酷競爭時，就曾想過能不能去發現一些別人沒有發現的東西。沈南鵬懂得，無論做投資銀行還是別的任何行業，都應該去做一些別人沒有做過的事情，創造新價值比複製更重要！於是，沈南鵬利用德意誌銀行的杠杆優勢，找到大投行不重視、利潤不高但更易操作的“垃圾債券”。
到1999年，沈南鵬創建攜程的時候，他發現，中國的旅行社一直靠實體門市來招攬客戶。即使在旅遊業發展多年的香港，也隻有一家呼叫中心。而在美國市場，則早已完成從實體門市到呼叫中心，再到互聯網化。
於是，沈南鵬讓攜程把門市和呼叫中心結合了起來，這個就是後來被人稱為“鼠標+水泥”的全新模式。在中國勞力成本較低的情況下，這種做法收益明顯。攜程既是傳統服務行業，又是新興互聯網企業。
通過攜程，沈南鵬又接觸到了中國酒店行業。這一次，他又發現商務旅行者對酒店產品有著巨大的需求，但沒有哪家酒店公司真正給消費者提供了相應的服務。所以，沈南鵬再次整合資源做了如家。
沈南鵬在1999年創辦攜程時，還沒有第二家公司做相同的事。沈南鵬先發製人，依靠的當然是創新的商業模式。到了2002年，他再創建如家的時候，當時的中國市場上並不缺酒店，很多外國品牌早已將中國的高星級酒店瓜分完畢，而且當時的低端市場也有著數以十萬計的社會旅館。酒店行業在當時已不是一個新興行業，沈南鵬卻從中發現了一個“亮點”：既有星級酒店的幹淨、規範、安全，又有一個合理價位的酒店產品並不多。
這個發現就是市場的需求，在找到了市場後，沈南鵬需要做的就是創新。
酒店屬於傳統行業，傳統酒店尤其是那些星級酒店都有著嚴格的硬件規定和標準，而沈南鵬則從用戶體驗出發，對酒店產品進行了大刀闊斧的改革。
首先，沈南鵬把很多和商旅用戶這類消費群體沒有太多聯係的產品進行了消減。例如，星級酒店的豪華大堂、眾多的娛樂設施以及昂貴的餐飲服務，這些產品在如家全部被取消。與此同時，如家加強了床、衛生、沐浴方麵的舒適度，針對商務人士，還提供了免費寬帶上網的附加服務。這一係列對酒店產品的創新之舉，很快讓如家在酒店市場打開銷路。
不僅對產品的改造上有所創新，即使是在資本運作上，沈南鵬也有創新的動作。開連鎖酒店擴張起來是非常花錢的，對資本運作很有心得的沈南鵬開始精打細算，他結合中國國情，合理利用了一些社會資源，例如舊物業資源的再利用。
於是，如家又開辟了租賃物業的改造模式，將原有的物業進行重新裝飾，然後進行酒店經營，從而跳出了世界上最通用的“購地建店”這一固有模式。
如家在酒店選址上也有創新之處，大概歸納為“支線街路內行20米”。這樣的地理位置通常臨近黃金地段，又可以避免與開發商的正麵競爭，有效緩解房地產價格飛漲帶來的衝擊。而且一般租期都長達15年，成本固定。
作為如家團隊中最擅長資本運作的人，沈南鵬將風險資金的價值充分發揮，如家也成為國內首家引進風險資金的酒店。
如家選擇的是連鎖經營的模式，對於沈南鵬來說，連鎖並不等於簡單的複製。和經營一家酒店不一樣，如家在管理上更追求精雕細琢，沈南鵬對如家在產品複製上有著更高的關注度。
如家在發展到二線城市時，同樣的產品和服務，能否讓不同地域的用戶滿意，這是沈南鵬關注的核心。地域不一樣，各地的消費者所喜歡的東西也會存在差別。這種時候，如家的產品如何才能像在上海、北京一樣受歡迎，這既是連鎖企業麵臨的挑戰，也是沈南鵬想得最多的問題，而“複製+改良”是解決問題的關鍵。
如家的產品能夠複製並被當地客戶喜歡，就能夠開到兩百到三百家。首先需要保持產品的一致性，不同地區間會有細微的差別，但房間設置、寬帶上網等不會變。然後，在保持主體不變的情況下，再根據各地區不同的需求、不同消費者的心理進行改良。
這樣一來，如家在連鎖經營後，就同當地的酒店有了本質區別。一家同樣規模的酒店，對於來自上海的客戶，就會顯得很陌生，因為之前沒有聽說過，不知道服務如何。這時，如家的品牌效益就出來了，隻要曾經住過上海如家、北京如家，當然還會選擇當地的如家，這就是“創新”連鎖的優勢所在。
沈南鵬的創新思想，始終貫穿在攜程和如家的運營發展中。簡單的複製並不能贏得長久的勝利，在複製的基礎上有所創新才是發展的“王道”。
第四節 沈氏篩選投資對象的三個原則
2006年，是沈南鵬加入紅杉的第二年，也是他最為忙碌的一年。
這一年裏，他一共投資了奇虎網、51.com、宏夢卡通、福建利農、眾合保險、高德軟件、穗彩等十幾個項目，總投資金額接近4億美元，占當年外資VC在中國總投資量的23%。
沈南鵬如此努力的原因在於兩個方麵，一方麵他的投資作風是講究速度和質量；另一方麵，是他的工作激情和責任心。
有了攜程和如家的上市，沈南鵬顯然已經不需要為了錢而工作。但是，隻有工作時才有的激情仍讓他不放過任何可行的項目。而且，隨著越來越多的海外VC進入中國市場，競爭也日趨激烈，無論是前期的行業調查分析，還是最終選定某個投資項目，整個過程都充滿著壓力，這也讓沈南鵬對工作充滿了期待。
有了工作的激情，沈南鵬覺得“風險投資是一份很有滿足感的工作。因為需要接觸新的企業家，他們在不同的行業有著各自的故事。與他們一起做事，能獲得新鮮感和滿足感。大家聚在一起，都感到很快樂”。
因為有過創業成功的經曆，沈南鵬希望能夠用自己的經驗去做投資，這也符合紅杉中國的目標——做創業者背後的創業者。豐富的創業經曆，讓沈南鵬掌握了很多投資者需要的經驗，同時他又能夠很好地理解創業過程中的艱難。這樣的投資者，當然也更容易幫助創業者們成長。
兼具創業者和投資者的身份，沈南鵬十分注重企業的細節。例如，在決定投資奇虎之初，他就曾利用去奇虎網辦公室的機會，觀察了奇虎辦公室的裝修環境和員工的士氣。對此，沈南鵬有自己的見解：“創業型企業都應該有艱苦樸素的品質和實用主義的態度，管理層更要有很強的管理能力，這其中就包括成本控製，而這種意識最好的體現當然是在辦公室的裝修上。”
沈南鵬也很注重對於員工士氣的考察。在他看來，創業型企業不僅需要創業者有幹事業的激情，同時創業者也要能夠將這種激情傳給整個團隊，因為企業成功不能僅僅依靠創業者個人，更多的還是創業的團隊共同努力的結果。
創業型公司要有很強的凝聚力，這樣大家才會為了一個目標而努力。公司初創期，每個人可能需要每天工作十四五個小時，周末也得不到休息，沒有激情是很難支持下去的。任何一個偉大的企業，都需要有一批有激情、熱愛自己事業的員工。
時刻保持充足的工作激情，讓沈南鵬有了滿足感，他總結出了一套自己的投資策略。沈南鵬的投資策略包含了三個方麵的考察，即對行業、創業團隊和商業模型的考察。而最終能夠被沈南鵬選中的公司，更需要滿足他的三個原則。
首先，在行業領域要有巨大的市場空間。市場空間，可以通過行業統計數據分析出；要了解行業內的各種政策法規，注重企業的發展空間。
其次，創業團隊要足夠出色。這一點和“投資就是投人”的法則是相通的。
最後，要有吸引人的商業模式。風險投資的精髓就在於，希望找到一個具有誘人商業模式的企業。
不過，對於沈南鵬來說，似乎“激情”才是最重要，他的投資“第一”情結充分說明了這點。“我希望紅杉是第一個介入融資企業的投資機構，能夠最大限度地在財務和業務發展上，為所投資的公司提供幫助。”
一般人會認為，投資者需要理性和嚴謹，沈南鵬卻說：“風險投資者要樂觀、有激情，否則你怎麼會麵對一個人、一紙計劃書就把錢投出去？”“激情”和“樂觀”是沈南鵬成功的基石。
當初沈南鵬選擇自己創業，靠的就是一種激情和樂觀。那時沈南鵬還在香港，在看到20世紀90年代的經濟騰飛、企業的飛速發展後，沈南鵬是很難“平靜”的。
盡管當時的互聯網正處於“高燒”泡沫階段，但這樣的泡沫反而給了沈南鵬一種激情。在投行多年的工作，使沈南鵬養成了將每一步都考慮得很細致的工作習慣。可是，“泡沫”卻讓人把成功的概率想得更高，創業的衝動也讓沈南鵬對事業有了一種憧憬。即使自稱“偏理性”的沈南鵬，激情也會被點燃，於是才有了攜程和後來的如家。
每當回憶起這段往事，沈南鵬總會說，如果當年我留在美國，我還會在花旗的那個辦公室，每天開車去上班，在“一筆接一筆的成交”中發揮和創造自身價值。但現在，從創業之初“燃燒”起來的工作激情讓沈南鵬再也“回不去”了，正如他所說的，在中國，“什麼事情都有可能發生”。
第五節 選準行業、做足內功，規避冬天兩部曲
2009年，對很多企業而言，可能會是比較困難的一年。不過這絲毫沒有影響沈南鵬的心情，他在香港過了一個正常又輕鬆的春節。
回想起2008年的春節，沈南鵬帶著家人準備在澳大利亞黃金海岸過春節。誰料，原本在這個季節應該是充滿溫暖陽光的南半球，卻不合時宜地下起了綿綿細雨。2008年春，澳大利亞連日的陰雨天氣，讓沈南鵬感受到絲絲寒意。