第6章 創業家推手的六大告誡
對於那些渴望得到資金，又會被銀行拒絕的中小企業來說，風險投資是他們最大的希望。而對於風險投資商來說，從數以千計的商業計劃書中挑出“千裏馬”，也不是一件容易的事情。沈南鵬一直奉行著紅杉的理念，“做創業者背後的創業者”，他對創業者有六大告誡，同時，他有著自己的態度：“即便你沒有‘21世紀最賺錢的項目’這樣的標題，我們也會認真對待。”
第一節 創業者的三大個人素質被投資家看重
作為世界風險投資界的傳奇人物，紅杉的第一代投資家代表唐·瓦倫坦曾經說過“賭選手，不如賭賽道”的話。為了證明自己的觀點，唐·瓦倫坦說自己一生之中，隻見過兩名具有非凡洞察力的創業者，一個是英特爾的羅伯特·諾伊斯，還有一個則是蘋果的斯蒂夫·喬布斯。紅杉投資過很多企業，獲得很多不俗的成績。除了這兩人外，唐·瓦倫坦認為其他的創業者都需要投資者的幫助才會成功。
紅杉資本的第二代領導者邁克·莫瑞茨對前輩的說法有這樣的解釋：“唐指出的是一個小公司運用有利的市場趨勢的重要性。當你背後有風推著你跑時，你總能跑得快些。”所以一直以來，紅杉資本更側重於關注行業，而非創業者本身。
當紅杉來到中國，它的中國“掌門人”沈南鵬則有了不一樣的觀點：在中國，賭選手更重要一些。在沈南鵬看來，投資者選擇創業者也是一門藝術。沒有選對“選手”，再好的賽道他也無法發揮出水平。同樣，為了證明自己的觀點，沈南鵬說過這樣的話：“一個好的賽車手不能跑到一個無間道裏去。”
同為投資者，雙方的認知卻如此截然不同，這是有原因的。在美國，幾乎可以用一個“模板”套在紅杉資本所投資過的企業領導人身上：年齡在20～40歲之間，有過良好教育，有技術公司的職業經曆。但在中國，沈南鵬很難做到這一點。
2007年8月，四川九寨溝，紅杉中國在這裏召開了一次其投資的企業峰會。在這場會議上，沈南鵬不僅看到二十來歲創業的年輕人，矽穀回來的電子專家，還有來自傳統行業的農產品公司，以及本土的焦炭企業。
這些創業者們無論是在年齡、教育背景，還是在經曆和行業屬性上都有著極大的差異，在他們之間，投資者是很難將各種要素提煉、統一的。因此，沈南鵬需要做的努力要比他的美國同行多得多。在紅杉中國，一個項目往往需要三個月甚至半年才能做出決定。
在美國，投資的領域集中於半導體、互聯網、新媒體等，此類市場也已基本成熟，信息也十分充裕。在首次與企業家見麵會談後，紅杉資本的美國投資者們往往隻需要一小時，就能夠得出一個初步結論。所以，盡管紅杉投資過的公司總市值已經超過納斯達克總價值的10%，但他們的投資仍“不超過矽穀40英裏半徑”。
而這一切到了中國，就發生了變化。除了需要學習更多新行業知識外，沈南鵬還要花費更多時間與企業家交流。在行業人脈資源有限、信息稀少的情況下，有時候還要談到家庭以及過往的生活等，隻有通過盡量多的信息才能有效判斷項目是否值得投資。
盡管如此，不過沈南鵬依然看好中國的投資市場。中國市場處於經濟高速增長期，市場成本結構有利，企業的死亡率會相應較低，整體投資組合的綜合回報率絕不會低於美國。
如此一來，在中國市場，“賽道”是寬敞的，隻要選好“賽手”，給他足夠的時間，投資的回報率是很高的。
沈南鵬認為一個成功的創業者需要不斷發展自己，發現最合適的商業模式。創業者需要“善變”，根據市場反饋的信息不斷修正自己的商業計劃，這在創業的早期是不可避免的。創業者的應變能力，是他“下注”的關鍵點。
沈南鵬選擇的創業者，往往和他一樣具有長遠的眼光。在他接觸的創業者中，不乏短期利益驅動者。其中有一位創業者就曾當麵表示對沈南鵬的“資本運作能力”頗為佩服，並表示“正在學習”。而沈南鵬給他的勸告是“作為公司的CEO，有這樣的想法比風險投資家有這樣的想法更危險”，企業的CEO和投資者扮演的角色都應該是長期企業的締造者。
從2005年9月紅杉中國建立，到2007年，沈南鵬已經收到了兩千多份的商業計劃書，接受麵談的有200多家，而最終談成的卻不超過5家。這足以說明，沈南鵬在選擇創業者上是很“謹慎”的。
作為風險投資人，都懂得商業模型和團隊是投資考核的兩大要素，而幾乎所有在中國的投資者都認為，投人比投資商業模式更為重要。在這一點上，沈南鵬和多數VC的觀點一致：好的創業者要比好的商業模式更“值錢”。因為商業模式有機會調整，但人或團隊並不好衡量。
在沈南鵬眾多“完勝”記錄中，隻有一次早期的“敗走麥城”。早年沈南鵬經朋友介紹，投資了一家企業，“因為沒有考慮到人的因素，當時也不知道‘看人’，覺得行業好、企業有單子就投了，不知道團隊中的管理層還有矛盾，雖然投得很少，結果仍然非常失敗。”
而後，從投資分眾、金豐易居起，沈南鵬開始了“看人”的“科學投資”。
當然，誰都很難總結出一個好的創業者模式。不過，沈南鵬卻知道不好的CEO是什麼樣的。他曾戲謔地總結出一個“十個可能讓你投資受困的CEO的跡象”，雖然有開玩笑的成分，但其中有不少地方仍值得大家回味。
沈南鵬說自己最看重創業者三個方麵的素質：首先，是不是熱愛自己的事業；其次，是不是為自己創業有一個最好的準備；最後，創業者是否能成為一個個很好的聆聽者。
對於那些渴望得到資金，又會被銀行拒絕的中小企業來說，風險投資是他們最大的希望。而對於風險投資商來說，從數以千計的商業計劃書中挑出“千裏馬”，也不是一件容易的事情。沈南鵬一直奉行著紅杉的理念，“做創業者背後的創業者”，所以他告訴創業者們：“即便你沒有‘21世紀最賺錢的項目’這樣的標題，我們也會認真對待。”
從分眾的江南春、奇虎的齊向東、宏夢的王宏，到利農的馬承榕、眾合的鄭磊，以及易居中國的周忻，這些成功的創業者，無一不體現出沈南鵬識人的高超“藝術”。
第二節 創業，應從最簡單的入手
“創業，就要從最簡單的入手。”這個看似樸素的道理，幫助沈南鵬帶領著攜程、如家成功走進了納斯達克。
1999年，在網絡經濟的浪潮下，人們的投資激情蓬勃發展。投身互聯網熱潮的沈南鵬卻仍保持著冷靜和理性，在經濟大背景下，他考慮更多的是中國的國情、物流體係薄弱、信用卡製度不健全等。
作為耶魯大學的MBA，又有8年海外著名投資銀行工作經驗的沈南鵬，卻有著“土得掉渣”的創業思維：“創業就像小時候做數學題一樣，應當從最簡單的入手。”
於是，他選擇了旅遊業，從事的是別人都“看不上眼”的賣預訂服務收取傭金，攜程網由此誕生。
攜程最初的贏利點，是從酒店訂房開始。相對於訂票，訂房更為簡單、直接。顧客隻要先在攜程網上拿到訂房號，然後拿著行李入住就可以了。而酒店通過攜程的宣傳，會贏來更多的顧客，這樣一來，酒店收入就會相應增加，攜程再收取酒店的傭金就要輕鬆很多。
基於這樣的邏輯，沈南鵬給攜程製訂的第一年計劃就是：集中全力打通酒店訂房環節。這種“幫人訂房”的工作，在多數海歸甚至本土人士看來都是“小買賣”，過於小兒科。但沈南鵬去做了，因為他知道，簡單的事才好入手，何況自己“是在中國，服務的是人口基數龐大的中國大眾”。
在這種“簡單”、服務大眾理念的指導下，攜程得到了飛速發展，始終保持30％～40%的淨利潤率，每年70％～80%的增長率。其他不屑於“簡單”服務的競爭對手，隻能在一旁看著眼紅，攜程由此逐漸確立了穩固的市場地位。
事情越簡單，就越容易辦成。沈南鵬說，我們永遠都記得自己在做什麼，攜程本身是一個旅遊服務企業，互聯網隻是載體而已！有了攜程的成功經驗後，沈南鵬如法炮製，如家的發展就“簡單”多了。
2001年年底，攜程實現了贏利，並且占據了一定的市場地位。沈南鵬又有了新的想法，他希望能夠利用攜程的優勢，再發展出一項新業務。經過一番考察後，他又注意到一個“簡單”的事情——發展經濟型酒店。
在當時的中國，外資已經開始進駐高檔酒店，而連鎖型的酒店也已有相當的規模。但是，低端的經濟型酒店卻不被人重視，一方麵很少有連鎖的經濟型酒店品牌，而以前那些連鎖的酒店，產品和服務相對來講都比較差。
“簡單”的經濟型酒店不為人重視，沈南鵬覺得這是一個好機會。攜程是從酒店訂房開始的，那麼如家就做連鎖的經濟酒店。“我們要從經濟型酒店起家，打造一個受消費者歡迎的酒店品牌。”這個並不“簡單”的夢想，是沈南鵬創建如家的初衷和發展規劃。
沈南鵬讓如家選擇了“連鎖經營”的模式，這是行業類最簡單有效的擴展模式。從服務體係上來講，如家更像一個零售企業，沈南鵬將如家發展階段的戰略目標定為“以連鎖擴張作為主旋律”。
就這樣，再一次從別人“看不上眼”的經濟酒店入手，如家快捷酒店應運而生。從2001年年底到2006年10月，如家經營及授權管理的酒店數量已經達到110家，2006年6月底，總收入已達到2.49億元。
創業者要想獲得成功，最重要的是把自己的產品做好。如果選擇了“複雜”的事情入手，棘手的問題會層出不窮，讓創業者難以應付。而選擇從最“簡單”的進入，事情就好辦得多。當然，“簡單”並不意味著創業者就能“大意”。
在攜程的發展階段，沈南鵬就將主要精力放在流程控製和管理方麵。攜程的實質在於提供便捷服務，其業務流程、財務流程和體係建設的配合以及銜接都遵循著這個原則。如果一開始不能解決好這個問題，那麼在業務擴張的時候，就可能麵臨比較大的風險。所以，沈南鵬認為，即使是從最“簡單”的入手，在一定的階段隻做一件事才是明智的。
“簡單”也不意味著容易被人複製和超越，沈南鵬通過自己的創業和投資，告訴創業者們經營實體公司和進行風險投資麵臨的問題是一樣的，就在於提供的服務和產品是不是真的有市場競爭力。企業的業務可以被跟隨和模仿，但是營銷和服務隻要做好了，品牌就有了排他性的競爭力。“簡單”的模式也可以有“不簡單”的競爭壁壘，事業也就變得不平凡了。