其實，在史玉柱心中，陳國一直是自己用人的標杆。之所以任命劉偉做陳國的接班人，關鍵是因為在史玉柱心中，作為女性的劉偉“可能更忠心”。
事實上，客觀地說，陳國的死，多少和健特公司的財務創新製度有關。在珠海巨人腦黃金時代，巨人集團采用的是分公司製度。史玉柱在做生物工程時，每當開發出一個新產品，就將其注冊為一個有限責任公司，經銷網絡也按不同區域注冊為有限責任公司。
各地的銷售分支機構均有財權，現金流都需要經過分公司。以經銷商回款為例，回款必須先經過分公司，然後才能回到總公司。這必將降低現金的流轉速度，同時還會有攜款潛逃、分公司人員和經銷商勾結製造壞賬等潛在的風險。珠海巨人集團垮台倒閉，部分原因就是現金流困難時，經媒體報道後，引起很多銷售分公司經理的嘩變，截斷了公司的現金流，雖然空有3億多的應收款，但依然於事無補，幾乎一夜之間巨人集團就轟然倒塌，土崩瓦解了。
對於這個慘痛的記憶，史玉柱承認了自己的失誤，他說：“過去，巨人月銷售額達三四千萬，在總部就有300多人，現在做到十多個億，總部隻有十多個人。全公司隻有11個人在搞管理。”“原來粗放式管理，是看似管理挺細的那種粗放。過去光管理就有幾百人，看起來很細，但沒有可操作性。比如，過去要求分公司經理請人吃飯，超過500塊錢就要報到總部。這看起來是好的，不讓他們在外頭亂花錢，但你想，從外地彙總到總部批下來最快的速度也要幾小時吧。更壞的是，不管批了還是沒批，都是不對的，因為你不了解情況。所以決策權應該給最了解情況的人。”
這樣在那段時間，陳國實際是巨人的真正決策者。然而300個以上辦事處的巨大工作量，最終導致了陳國的過度勞累。
拓展分析
後巨人時代，腦白金啟動，史玉柱吸取前車之鑒，為了杜絕分公司財務獨立可能帶來的財務風險，他決定不再設分公司，而隻是設置辦事處。300多個辦事處都沒有在當地注冊，都沒有資格對外獨立簽訂合同，辦事處可以和經銷商談價格，但最終價格由總部決定，並由總部簽訂合同，上海總部要保持永遠直接和經銷商發生買賣關係。
辦事處人事需要“越級”任命：縣級辦事處人事需要省級任命，市級辦事處人事需要通過省級上報上海總部任命。人事不能由頂頭上司直接任命，因為史玉柱擔心會產生小團體。
同時，因為辦事處沒有獨立的法人資格，沒有獨立財務權，公司貨款流程中間減少了分公司環節，直接由經銷商打款給總部，這種企業結構設置大大加快了現金流轉速度，還杜絕了分公司人員攜款潛逃、製造壞賬的可能性，自然也減少了中間決策和管理的難度。
在這種製度下，史玉柱是給省級辦事處的經理和副經理發工資，其他人的工資每賣一箱腦白金提成4%。省級經理用這4%給省級辦事處和其他人、市級辦事處經理和副經理發工資，市級辦事處往下也一樣。這樣一來，既簡化了和眾多員工的關係，又能有效控製費用，各級辦事處也不會盲目擴張人員。
在史玉柱看來，腦白金的銷售網絡是中國保健品和醫藥行業最大的網絡。當時巨人旗下建了檔的銷售終端共有5萬個，包括藥店和商店。業務員每天都要跑到這5萬個銷售終端，而且每周都要反饋每個終端的數據，其中包括對手的銷量。在鎮一級，腦白金和黃金搭檔還有24萬個銷售終端。此外，與巨人直接發生業務的一級經銷商達2900個。如果新的產品投放市場，可以同時在國內5萬個銷售終端上市。
腦白金的管理創新，表麵來看是財務控製方麵的創新，即通過總部直接和經銷商、媒體對接現金來往，砍去銷售分支作為現金流轉中間站的作用，從而從根本上避免了銷售分支可能帶來的財務問題。本質上說，史玉柱通過這種製度，實現了公司包括人事、渠道、廣告等方麵管理模式的全方位變革。
第三章 家族公司很多沒有歸屬感
我的公司，像巨人集團，我100%持股，但是我怎麼處理？我隻是給你做參考，我是這樣，我的母公司是這樣，到下麵公司有合作了。我的所有公司我有一個原則，我雖然也是家族公司，但是我的員工沒有當成家族公司，我是怎麼做的。
我的親戚不能來公司，直係親屬不能來公司的，非直係親屬如果到公司，不能當幹部，看門開車可以，但是作為公司骨幹不可以，我一刀切。這樣我和員工處理關係，我自己覺得很輕鬆，他沒有把我當成家族公司來看待。
家族公司有一個非常不好的，舉一個例子，假如你太太在公司，你的太太說一句話，這句話哪怕是正確的，都會有員工去議論它，去從負麵角度議論它，說它，這樣會給你的管理帶來很大的麻煩。還有就是，家族公司要想管理很難做大。你和你爸爸談好，怎麼做好。家族公司有弊端，你再做大有問題，你的骨幹歸屬感的問題。家族公司很多沒有歸屬感。
——摘自《史玉柱：2009年在談家族公司治理結構問題講話》
背景分析
2008年胡潤富豪榜顯示，史玉柱的女兒史靜個人財富為16億元。與宗慶後娃哈哈的下一代注定要女兒當家不同，這位富家千金從未露過麵，百度搜索“史靜”二字，相關網頁有7萬多條，卻隻能搜到一張據稱是“史靜”的圖片……
毫無疑問，作為巨人集團和民生銀行的大股東，史玉柱是龐大的巨人帝國的掌門人，其資產最終將由女兒來繼承。而之所以如此下結論，是因為史玉柱的公司從頭到尾都是一家家族控製的企業。
史玉柱對於企業的歸屬和治理方式，一直有著理想和現實的兩重性。同華為的任正非相似，史玉柱的理想是“非家族家族企業”模式。
事實上，早年的史玉柱似乎並不主張家族化公司的治理方式。早在巨人大廈的風雲時代，史玉柱曾和巨人前副總王建談過用人問題，他認為中國的用人製度以強製管理為主，通過檔案、戶口和調令，這幾十年來把人管得太死，而一旦放開，大家又不服管，社會也沒什麼辦法。因此，他強調順其自然，無為而治。
後來，隨著公司規模擴大，他在管理上碰到的難題越來越多，這讓他較早地接受了職業經理人主導的現代公司管理方式。1994年春節前後，史玉柱決定放權，並請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，實行總裁負責製。史玉柱坦承：“我本人有很多缺點，加上是技術出身，沒有做過管理，因此犯了不少錯誤。為了公司進一步發展，所以請來高人執掌巨人。”此外，史玉柱逐步實現改革，他在集團公司實行股份製，讓各個公司單獨核算，成為相對獨立的公司。他當時的想法，就是自己做一個控股股東，具體的經營讓下麵的人去管理。1994年5月，史玉柱實現了完全放權。
於是，由於巨人集團之前並沒有進行過製度化管理，並且由“空降兵”樓濱龍來執行這一重任，他尚未熟悉巨人集團內部情況，也沒有在企業樹立威信，這項改革以失敗告終。
此後，史玉柱堅定了不用“空降兵”的決心，並從此形成一個用人的原則，那就是隻提拔內部係統培養的人，堅決不用“空降兵”。史玉柱說，每個企業都有自己獨特的企業文化，要想完全融合很難。他說，這幾年MBA或海歸派運作管理大企業成功的案例很少。因為老總用了這類人，但中層如果抵製，被用的即便是高才，也無用武之地。如果讓老總換掉所有的中層，他也做不到，所以還是不用“空降兵”為好。
史玉柱堅定地認為，內部人員對企業文化的理解和傳承更到位，並且相對而言執行力更有保障。對於一個商業模式定型、管理到位的企業來說，執行力的保障比創造的超越更為重要。
早在2001年複出之時，史玉柱就說過：“未來的‘上海巨人’中，領導層的一半將是‘珠海巨人’時期的。可以這樣說，我的核心班子一直很穩定，我們是患難與共的戰友。”
史玉柱“新嫡係”的《征途》項目負責人紀學鋒是史玉柱成立《征途》公司時挖來的第一批網遊骨幹之一，對此他解釋說：“公司各方麵都很開明公平，隻要有實力，就會有機會。在管理上不會拘泥於太多的規則，大家做事的時候拚命做，小事則不拘泥於細節，整個過程能夠讓人實現個人價值。很多企業包括外企按照規則管理，但把人管得太死。”