第五卷 對部下真誠，不騙他們
第一章 對下屬好，是真誠的
我覺得應該有，我覺得他們跟我私交都很好，最關鍵的原因就是我對他們真誠，我對他們的部下首先是真誠，隻要你真誠了，你在你的言行上必然會表現出來，就是內心對他是真誠的。
所以我和我的部下處得非常好，一般像過去幾年中國的民營企業家進監獄的一大堆，為什麼進監獄？一般都是核心團隊出問題，核心團隊舉報老板，這都是內哄引起的，但是我們沒有發生過內哄，就是巨人集團成立到現在，即使我們有一些困難時期的骨幹員工離開了，都會找我談一次，而且非常誠懇。
——摘自《史玉柱：2008年接受多玩網記者采訪》
背景分析
許多人問過史玉柱同樣一個問題：他身邊20多個人的核心團隊，為什麼能夠始終團結在他的周圍，不離不棄？
陳國、費擁軍、劉偉和程晨、吳剛、賈明星、薛升東、王月紅、蔣衍文、張連龍、黃建偉、陳凱、楊波、陳煥然、方立勇、李燃、陸永華、龍方明等，在巨人集團瓦解時，一個都沒有被別人挖走的。
陳國、費擁軍、劉偉和程晨，是史玉柱的“四個火槍手”。這四人從史玉柱第一次創業時期開始，就擔當史玉柱的關鍵輔助者角色。
最初，團隊成員跟隨史玉柱，也許是因為他身上的某種領導者特質。一般而言，帶有英雄主義色彩的創業者，似乎更有魅力。敏感、偏感性的女性團隊成員，更容易意識到這一點。
一直追隨史玉柱的副手，巨人網絡總裁劉偉說：“老史這個人總能把事情說得特別有吸引力。”她認為，史玉柱似乎有種天生的激勵士氣的能力，“把我們向他想煽動的方向煽動，如果你一直跟著他的話，在他最困難的時候，你會毫不猶疑地相信他還會成功。我們總是為他設定的目標吸引，一直向前。”
在費擁軍眼裏，史玉柱是一個“很有天分”的人，“同樣的事、同樣的分析，你就得不出他那樣的結論，而且往往是對的”。
但真正讓團隊成員選擇對他不離不棄的，則可能是另外的原因。史玉柱當年在巨人大廈中背負巨債，頂著離婚風險的費擁軍依然死心塌地地追隨他。費擁軍說：“兄弟有難，不能拋下他不管。”何況所有團隊成員都意識到：“他（史玉柱）不是為了一己私利背這個包袱的。”
費擁軍給史玉柱的評價是：“雖然有個性，但他是一個很善良的人。”其實史玉柱本人是個性情中人。在團隊麵前，他的本來麵目一覽無遺。所謂男兒有淚不輕彈，史玉柱在巨人漢卡創業期的第一次熱淚，就是當著最初的幾個團隊成員流下的。
史玉柱曾經意味深長地解釋說：“他們之所以如此不離不棄，主要是因為大家誌同道合，相信湊在一起一定能幹一番大事業；另外就是我對他們還算真誠，就是不騙他們。在創業期間同甘共苦的行為，的確在早期感染了每一個人，即便是後來選擇離開巨人的普通員工。”
即便對普通員工，史玉柱也抱著公開坦誠的態度。無論走到哪裏，他第一件事就是辦員工食堂，1992年在珠海，他按每人每天15元的標準讓食堂開夥，規定早餐的主食和中晚餐的菜式必須有4個以上，飯菜不好，或者偶爾有人吃不上，他就會大發脾氣。
孔子說：“桃李不言，下自成蹊。”史玉柱大概是中國執行軍事化管理的創業者中執行“官兵平等”最堅決的人。史玉柱的特色是，不是做做樣子，而是真心實意地執行。在巨人集團早期，史玉柱從來都是與員工一樣在食堂排隊進餐，中後期也天天吃食堂，隻是讓人把飯打好送到辦公室。
啟動腦白金項目的時候，史玉柱隻借到50萬元，他首先幹的一件事就是先拿出5萬元把員工的工資補發了。巨人失敗後，史玉柱改變了“一言堂”的風格，依照巨人原副總裁的話說，他不再清高了。而在“火槍手”費擁軍看來“他現在比過去成熟多了，過去考慮問題可能很深邃，但是不一定全麵。現在是方方麵麵都考慮到了”。
巨人上市成功後，史玉柱對團隊成員依舊同從前一樣。所謂共患難易，共享樂難。成功後的史玉柱反倒更加低調起來，在50歲的時候就宣布退休，將團隊的管理權交給團隊中的兩位女骨幹，劉偉和程晨。中國人都聽說過杯酒釋兵權，可是崇尚軍事化管理，對軍隊文化念念不忘的史玉柱，卻能夠輕易放下權柄。
23年的時間，失敗和成功的兩方麵事實，可以想見史玉柱的真誠的確不假。真正的真誠是無法作假的，這一點在團隊管理中尤其明顯。
拓展分析
史玉柱的團隊超級穩定，是因為他堅持的軍事管理文化中強調的是以誠感人，以情用人，真誠管理。這種管理今天有無數新名詞，諸如高情商管理、感情投資、長線收益等。
靠情感和人與人之間的社會屬性密切聯係，提高管理的績效，降低管理中溝通交流的成本，使得團隊生產力最大的做法，古已有之。《三國演義》第四十二回說道：“長阪坡一役，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉皇逃命，連愛子阿鬥也陷落敵陣。當趙子龍冒死救出阿鬥來到劉備麵前，把阿鬥交給他時，劉備卻將其丟在一旁：‘為汝這孺子，幾損我一員大將！’趙雲忙向地下抱起阿鬥，泣拜曰：‘雲雖肝腦塗地，不能報也！’”
《史記》中，吳起做將軍時，和最下層的士卒同衣同食，睡覺時不鋪席子，行軍時不騎馬坐車，親自背幹糧，和士卒共擔勞苦。士卒中有人生瘡，吳起就用嘴為他吸膿。
傑克·韋爾奇說：“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清……”其實質就是要從各方麵讓團隊成員找到某種社會價值的存在感，進而刺激和激勵他們，使他們忠誠於團隊。事實上，在美國，通用汽車公司的社會保障水平遠遠高出其他企業，一直到2008年通用破產，這一製度文化的核心仍然起著至關重要的作用。
第二章 斷臂之痛，史玉柱流淚
這件事是僅次於巨人倒掉的打擊，全公司把業務都停掉處理後事，那是一種痛失左右手的傷痛。
——摘自《史玉柱2002年回憶上海健特總經理陳國之死時的談話》
背景分析
每逢清明，史玉柱和公司高層都要給陳國掃墓祭奠。這已經是巨人文化中成熟的一部分。陳國是史玉柱的大學同學，“睡在上鋪的兄弟”，在巨人最困難時，史玉柱要麵對眾多上門討債的業主，陳國全麵統計巨人大廈賣出去的樓花，並進行存檔處理。後來，這些都成了史玉柱還錢的依據。
2002年，時任上海健特總經理的陳國發生車禍。當時史玉柱在蘭州開會，聽到消息後連夜飛回上海，當他趕到醫院，陳國已奄奄一息。陳國的意外身亡給了史玉柱極大的打擊，曾經一度讓整個巨人集團沉浸在悲痛中。
史玉柱在陳國去世後，下達了兩條未經討論的命令。
第一條是整個巨人集團停止經營，全數料理陳國的後事——陳國沒有結婚，而且整個健特生物的擔子，一直壓在他的身上。
“陳國的工作是非常辛苦的，公司快速成長期繁重的業務壓得他幾乎沒有休息時間。我有時坐在他辦公室裏的沙發上，他會閉上眼睛休息幾分鍾，然後突然睜開眼問我剛才說到哪裏了。他幾乎不記得吃飯時間，往往過了很久才讓秘書送個外賣進來。有時他要參加無數個會議，不能安穩地吃飯，隻能啃漢堡。我猜想他有胃病，因為有時感覺到他累縮成一團。”這是當時和陳國在一起的前巨人集團程序員的回憶。在他看來，史玉柱有無數的奇思妙想和創意點子，而真正能夠將這些點子執行得精益求精的正是陳國。陳國幾乎是以生命的代價，全身心地忠於他的夥伴，他的事業。“陳國是史玉柱戰略的忠實執行者，但這種天才的戰略執行起來充滿了挑戰。腦白金初期銷售款中大部分都投入廣告，電視、廣播、報紙、招牌、牆貼、超市專區，五花八門，無所不在。如何用有限的資金做更多的廣告就成了公司上下的主要任務之一。”
在陳國去世前，巨人集團是不允許分公司經手銷售款的，全部的交易來往，流水賬簿其實都是陳國為中心的團隊在打理。在陳國去世後，史玉柱曾經傷痛地說到這是一種“斷臂之痛。”
史玉柱下達的第二條命令是，幹部離開上海禁止自己駕車。在那以後中層出差，坐SUV為主。陳國去世後，史玉柱沒重新接管腦白金，他將擔子交給了劉偉。劉偉加入巨人的時候，隻是個普通的文秘。“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，她花錢就是比別人少很多。”