巨人大廈失敗後，如何維係團隊的奮鬥向上、保證企業的向前發展，史玉柱對此有自己的見解，那就是不定目標，縝密論證，步步推進，一咬到底。這個習慣，貫穿《征途》的發展軌跡。劉偉表示，自己雖然能叫出300多個縣、市、省辦事處經理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。
拓展分析
中國人深受傳統文化的影響，以親情文化和家長式管理為主的企業不在少數。在西方，家族企業也是企業的主要治理方式。
西方的研究者認為，家族企業之所以受到歡迎，很大部分是因為它更堅韌，並且對業績的壓力較低。
雀巢1997～1999年以及2003～2007年的表現都略遜於三家主要的競爭對手，但經濟危機時期，它的表現始終強於對手。雀巢的財務杠杆更低：債務僅占資本的35%，低於競爭對手12個百分點。雀巢同時也是全球四大食品巨頭中跨國業務多元化做得最好的一家，具體表現在布局和產品線上。雀巢67%的銷售額來自海外市場，而它的競爭對手隻有56%。在產品線上，雀巢囊括從寵物食品到飲料、從糖果到藥品的多個領域。
此外，家族企業的成本控製意識更強。全球領先的光學鏡片製造商依視路擁有較強控製成本的意識，債務水平非常低，人員流動性小。強生並非家族企業，但它表現得像個家族企業，保持了很低的債轉股率，對大型的變革型並購持懷疑態度，而它的同行則常常對此表現得躍躍欲試。類似的方式，也可以在華為那裏找到，華為持有的現金比例水平可能僅次於蘋果。
最後，家族企業在治理二權分離後，企業所有者和經理人的目標不一致性難題上提供了一種實際操作策略。管理者一直被建議“要像企業所有者那樣去思考問題”。
當然，需要注意的是，這裏的家族企業多數是指類似巨人這類非家族企業所有人直接參與管理的類型。如果是世襲的企業製度，並不具有上述的優勢，世界上那些世襲的管理企業，大部分都已經不複存在。
第四章 大部分人反對的事情不做
決策權過度集中危險很大。獨裁專斷是不會了，現在不管有什麼不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。
我從此再也不搞股份製了。母公司一定是我個人所有，下麵的分公司我可以考慮控股。中國人合作精神本來就很差，一旦有了股份，就有了和你鬥的資本，會造成公司結構的不穩定。
——摘自《史玉柱：2009年談自己的決策》
背景分析
在巨人大廈的時代，史玉柱認為：對於公司的股權，隻有牢牢掌控，才能抓住企業的根本，不至於陷入被動的境地。事實上，他成立了7人投資委員會，任何一個項目，隻要讚成票不過半數就一定放棄。所謂決策委員會的決策權和建議權，在史玉柱看來本質還是股權的分配製度。
之所以如此堅決，源自他的前車之鑒。1989年8月底，經朋友介紹，史玉柱招聘了3名員工。到10月份，其中一名員工說：“我們每個人都應該持有股份。大家應該將賺到的錢分掉。”史玉柱不同意，他對員工說：“股份的事情可以商量，但每個人25%不可能。軟件是我開發的，啟動資金是我出的。我至少應該控股。可以給每人10%到25%。”但是，他們嫌太少，鬧僵之後，史玉柱非常憤怒，將電腦摔在地上。管財務的員工不參與，另外兩名員工抱著剩下的幾台電腦和打印機奪門而去。
這次經曆對史玉柱的影響很大，他堅持以後所有的“根公司”必須自己一人獨資。對高管，他采用高薪加獎金的形式，從不許諾股權。他說：“後來我就給我的高管高薪水和獎金，就是給比他們應該得到的股份分紅還要多的錢。我認為，這個模式是正確的，從此以後，我的公司就再沒發生過內鬥。”
股權集中的重要性在史玉柱心中的地位始終是不容動搖的。2001年，他複出之後，在央視《對話》節目中談道：“民營企業，開創初期不能股權分散，凡股權分散的企業，最後隻要這個公司稍微有起色，賺了第一筆錢，馬上就不穩定，就要開始鬧分裂，很多企業垮掉，不是因為它長期不賺錢，而是因為它賺錢，馬上就垮掉了。”
萬通董事長馮侖也認同這一觀點，他說：“企業第一階段都是排座次問題，第二階段是分經營問題，第三階段是論榮辱問題，所以我同意史總的意見，一開始產權相對集中，有利於企業的穩定。”
同時，史玉柱也意識到股權過分集中，在企業穩定發展階段對企業發展有著不利的影響：
“珠海巨人沒有及早進行股份化，最直接的損失是優秀人才的流失，更嚴重的後果是，在決策時沒人能製約自己，以致形成家長製的絕對權威，導致我的一係列重大決策失誤。
“珠海巨人的決策機製難以適應企業的發展。巨人集團也設立董事會，但那是空的。我個人的股份占90%以上，具體數字自己也說不清，財務部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份，也無法幹預我的決策。總裁辦公會議雖然可以影響我的決策，但拍板的事基本由我來定。
“現在想起來，製約我決策的機製是不存在的，這種高度集中的決策機製，在創業初期充分體現了決策的高效率，但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全麵時，缺乏一種集中決策的體製，特別是幹預一個人的錯誤決策乏力，企業的運行就相當危險。”
雖然史玉柱看到了股權集中的弊端，但他認為股權的過分分散，對於企業的發展也有很多壞處。對於新浪較為分散的股權，他發表了自己的看法：
“太分散了對企業長期發展不好，我覺得新浪現在需要一個大股東，就像張朝陽、丁磊那樣，但它現在形成大股東難了。那些很有錢的，比如說基金，進來對它幫助並不大，我覺得它需要一個靈魂人物，這個靈魂人物是個大股東。它現在盤太大了做不到。”
史玉柱進一步總結了股權在企業發展各個階段的作用，他說：“企業小的時候，就是一個人決策。企業中等規模的時候，就要靠一個小的集體來決策。企業再大了，就按上市公司的規則來做。最終一個企業要真正做大，就必須把這個公司社會化，就是上市了，讓社會成千上萬的人持有它的股份。”
拓展分析
在市場競爭中，要認識到最有威脅的對手，找到威脅自己的根源；在企業管理中，不僅要看到存在的漏洞，還要找到缺陷產生的原因。隻有認識到問題的根本才能找到解決的方法，然後標準化、製度化，這樣才能從本質上杜絕此類問題的發生。
事實上，隨著股份製在中國的快速發展，史玉柱的初衷也有所改變。在史玉柱涉足網絡遊戲行業後，他在巨人網絡中股份隻占68.43%，劉偉、張路、何震宇、宋仕良、袁暉、湯敏 、陸永華都擁有股票，這些都是長期跟著史玉柱的人，他第一次采用股份製的方式和他們合作。也許這個改變是因為史玉柱想更好地激發團隊成員的積極性；也許是覺得這麼多年應該給舊部一次總回報。但母公司巨人公司仍然是史玉柱獨資的，巨人網絡在上市之後，才使股份製發揮了最大的作用。
可見，隨著企業的發展和經濟環境的變化，史玉柱的股權集中思想也產生了新的靈感和模式，他會用新的方法妥善解決公司權力和股份的問題然而，各企業家對股權的理解有所不同。馬雲所持的態度就和史玉柱截然不同，甚至完全相反。“從第一天開始，就沒想過用控股的方式控製，也不想以自己一個人去控製別人，這個公司需要把股權分散。”馬雲在談及個人股份時說，“這樣，其他股東和員工才更有信心和幹勁。”
實際上，股權分散還是集中好這個問題的根本還在於管理。股權集中固然可以快速決策，思想統一，但是公司成了一言堂，沒有反對意見，不是企業在自大盲目的決策中倒閉，就是企業的優秀人才出逃，剩下的則是一群隨聲附和的人。
股權大派送，自然可以將管理團隊緊緊捆綁在一條利益鏈上，與員工、投資者、社會分享財富，把公司打造成一個公眾持股的上市公司，是高超的做法。古話說“財聚人散，財散人聚”，根據分公司高管的表現，給予他們一定比例的分公司股份作為獎勵，這能使中高級員工對公司產生歸屬感，職業經理人就會轉變成事業經理人。