掌握行情可以守住陣地，但要突破對方就需要巧妙地運用矛盾。莊敏他們在調查摸底中發現，同中國做光纖生意的外商很多，存在著激烈的競爭，特別STC公司與ITT公司之間存在著很大的矛盾：這兩家公司是兄弟公司，STC是從ITT分出來的，但為了各自的利益，手足相殘，形同水火。莊敏女士和夥伴們決定利用這兩家公司之間的競爭和矛盾來壓價，形成“漁翁得利”的效果。於是，他們在確定選擇ITT為合作夥伴之後，同時又拉了STC公司來談判。
這種方式取得了坐山觀虎鬥的良好效果，在一次談判之後，STC公司的談判人員故意把兩頁文件遺忘在現場，這是有意留給ITT公司談判人員的，意在使ITT公司的人看後知難而退。在大多數人的意識中，由間接途徑得到的信息，常常被認為比正式公開獲得的資料更可信賴。因此，ITT公司的人見到文件後如獲至寶，趕忙在價格上讓步，結果談判在開局時就很順利，很快就同中方成交了。
在整個談判前後過程中，莊敏女士和同伴牢牢把握知己知彼的戰略戰術，巧妙運用敵我雙方的實際情況及敵對雙方的情況取得了談判上的巨大的勝利。
知己知彼不僅是我國的古老經驗，連外國企業也把它運用到了爐火純青的地步。
美國《華爾街日報》有一篇文章這樣寫道：“沒有別人比媽媽更了解你，可是，她知道你有幾條短褲嗎?”喬基國際調查公司知道!
“媽媽知道你往杯子裏放了多少塊冰塊嗎?”可口可樂公司知道!
這種知己知彼的商業戰略居然超過了母親對兒女的了解，甚至連消費者本人都不太知道或者從來沒有注意過的東西，他們都了解得一清二楚。可口可樂公司知道，人們在每杯水中平均放32塊冰塊，每人平均每年看到該公司的69條廣告。麥當勞公司通過市場調查，準確知道在某個國家，每人每年平均吃掉156個漢堡包，95個熱狗。漢寶公司甚至秘密調查過消費者在使用衛生紙時是疊起來用還折起來用，連各自的比例是多少都有記錄。
在美國，有73%的企業有正規的市場調研部門。正是這種知己知彼的方法使這些大企業在商場競爭中大獲全勝。
在工作中，隻有細致深入地分析研究、透徹了解、準確把握各方麵的情況，對各種情況進行充分的對比分析，真正做到知己知彼，全盤把握，心中有數，才能真正忙在點子上，做到揚長避短，以弱勝強甚至不戰而屈人之兵。
思路清晰才不會漫無頭緒
日常工作中，我們經常會遇到這樣的現象：某位員工就某件事情彙報了半天，領導卻不得要領，不知其主要說什麼；某位員工就某件事寫了一篇文字材料，洋洋數千言，可這件事到底是怎麼回事，上級看了半天也不明白。這是員工自身思路混亂、效率低下的普遍表現。
鬆下公司是著名的世界五百強公司之一，由於待遇優厚，發展空間較大，因此是很多年輕人向往的地方。有一次，鬆下公司要招聘一名高級女職員，一時應聘者如雲。經過一番激烈的比拚後，安娜、楊子、鮑波三人脫穎而出，成為進入最後階段的候選人。三個人都是名牌大學的高材生，又是各有千秋的美女，條件不相上下，因此競爭到了白熱化程度。她們都在小心翼翼地做著準備，力爭使自己成為“笑到最後”的勝利者。
在具有決定性的意義麵試的那天早上，三人準時來到公司人事部。人事部長給她們每人發了一套白色製服和一個精致的黑色公文包，告訴她們：“三位小姐，這是你們最後一輪考試，考試的結果將直接決定你們的去留。請你們換上公司的製服，帶上公文包，到總經理室參加麵試。不過我要提醒你們的是，第一，總經理是個非常注重儀表的人，而你們所穿的製服上都有一小塊黑色的汙點。毫無疑問，當你們出現在總經理麵前時，必須是一個著裝整潔的人，怎樣對付那個小汙點，就是你們的考題。第二，總經理接見你們的時間是8點15分，也就是說，10分鍾以後，你們必須準時趕到總經理室。”
三個人立即行動起來。安娜開始用手反複去揩那塊汙點，但卻使汙點越來越大，慘不忍睹。安娜緊張地央求人事部長能否給她再換一套製服，人事部長抱歉地說：“絕對不可以，而且，我認為你沒有必要到總經理室去麵試了。”安娜一下愣住了，沮喪地離開了人事部。
與此同時，楊子飛奔到洗手間，擰開水籠頭清洗那塊汙點。汙點沒有了，可製服的前襟處被浸濕了一大片，緊緊貼在身上。楊子快步移到烘幹器前烘烤衣服，還沒烘幹時間就快到了。於是，楊子顧不得把衣服徹底烘幹，趕緊往總經理室跑。
趕到總經理室門前，楊子看表，8點15分，還沒遲到；更讓她感到慶幸的是，白色製服上的濕潤處已經不再那麼明顯了，要不是仔細分辨，根本看不出曾經洗過。
楊子正準備敲門進屋，門卻開了，鮑波大步走出來。楊子看見，鮑波的白色製服上，那塊汙跡仍然醒目地待在那裏。楊子的心裏踏實了，她自信地走進辦公室，得體地道聲：“總經理好。”總經理坐在大班桌後麵，微笑地看著楊子白色製服上的濕漬，好像在“分辨”著什麼。楊子有點不自在。
這時，總經理說話了：“楊子小姐，如果我沒有看錯的話，你的白色製服上有塊地方被水浸濕了。”楊子點了點頭。“是清洗那塊汙漬所致嗎?”總經理問。楊子疑惑地看著總經理，點了點頭。總經理看出楊子的疑惑，淺笑一聲道：“汙點是我抹上去的，也是我出的考題。在這輪考試中，鮑波是勝者，也就是說，公司最終決定錄用鮑波。”
楊子感到愕然：“總經理先生，這不公平。據我所知，您是一位見不得汙點的人。但我看見鮑波的白色製服上，那塊汙點仍然清晰可見啊!”
“問題的關鍵是，”總經理說，“楊子小姐，鮑波小姐沒有讓我發現她製服上的汙點。從她走進我的辦公室，那隻黑色公文包就一直優雅地橫在她的前襟上，她沒有讓我看見那塊汙跡。”
楊子說：“總經理先生，我還是不明白，您為什麼選擇了鮑波而淘汰了我呢?我準時到達您的辦公室，也清除了製服上的汙點，而鮑波隻不過耍了個小聰明，用皮包遮住了汙點。應該說，我和鮑波打了個平手。”
“不!”總經理堅定地說：“勝者確實是鮑波，因為她在處理事情時，思路清晰，善於分清主次，善於利用手中現有的條件，她的問題解決得從容而漂亮。而你，雖然也解決了問題，但你卻是在手忙腳亂中完成的，你沒有充分利用你現有的條件。其實，那隻公文包就是我們解決問題的杠杆，而你卻將它棄之一旁。如果我沒猜錯的話，你的‘杠杆’忘在洗手間裏了吧?”
鮑波的成功就在於她在緊要關頭依然保持清晰的思路，很明確地知道公司的要求就是在最短的時間內不要讓總經理看到汙點，並用黑色公文包巧妙地遮住了那個汙點。而安娜和楊子卻亂了陣腳，安娜不假思索就開始用手反複去揩那塊汙點使汙點越弄越大，楊子雖然以最快的時間衝進洗手間用水衝洗並用烘幹機烘幹，但卻依然有痕跡，也不如鮑波的方法簡單高效。
一位著名科學家說：“無頭緒地、盲目地工作，往往效率很低。“在工作中有很多人跟安娜和楊子一樣，不停地忙碌但卻達不到要求的效果，這跟他們思維混亂、盲目忙碌有很大的關係。現代的大多數工作跟《摩登時代》裏那種機械擰螺絲釘的方式很不一樣，它是需要調動大腦運動的高智商活動。隻有保持清晰的思路才不會漫無頭緒地忙碌，才能事半功倍輕鬆完成任務。
簡化問題，避免冗繁
有一家雜誌社曾舉辦過一項獎金高達數萬元的有獎征答活動，內容是：
在一個熱氣球上，載著三位關係著人類命運的科學家。
第一位是一名糧食專家，他能在不毛之地甚至在外星球上，運用專業知識成功地種植糧食作物，使人類徹底脫離饑荒。
第二位是一名醫學專家，他的研究可拯救無數的人們，使人類徹底擺脫諸如癌症、艾滋病之類絕症的困擾。
第三位是一名核物理學家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免於遭受滅亡的絕境。
由於載重量太大，熱氣球即將墜毀，必須丟出去一個人以減輕重量，使其餘的兩人得以存活。請問，該丟出去哪一位科學家?
征答活動開始之後，因為獎金數額龐大，很快吸引了社會各界人士的廣泛參與，並且引起了某電視台的關注。在收到的應答信中，每個人都使出渾身解數，充分發揮自己豐富的想象力來闡述他們認為必須將哪位科學家丟出去的“妙論”。
最後的結果通過電視台揭曉，並舉行了熱鬧的頒獎儀式，高額獎金的得主是一個14歲的小男孩。他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。
這個故事為我們提示了這樣一個道理，很多事情其實很簡單，但人們往往把它們複雜化了。
化繁為簡，善於把複雜的事物簡明化，是防止忙亂、獲得事半功倍之效的法寶。工作中，我們經常看到有的人善於把複雜的事物簡明化、辦事又快又好，效率高；而有的人卻把簡單的事情複雜化，迷惑於複雜紛繁的現象中，結果陷在裏麵走不出來，工作忙亂被動，辦事效率極低。
美國貿易委員會主席唐納德在《提高生產率》一書中講到提高效率的“三原則”，即為了提高效率，每做一件事情時，應該先問三個“能不能”：能不能取消它?能不能把它與別的事情合並起來做?能不能用更簡便的方法來取代它?
我們接受的普通教育和大多數訓練都指導我們把握每一個可變因素，找出每一個應對方案，分析問題的角度應盡可能多樣化。因此，事情變得異常複雜，我們當中“最優秀”的人提出了最佳的建議和方案。這些建議和方案也無疑是最複雜的!
久而久之，我們開始習慣於一種定式思維——最複雜的就是最好的。複雜化的問題從小就開始伴隨著我們，成為我們生活和工作的一部分。
其實，處理複雜問題最有效的方法是簡單。美國通用電氣前CEO傑克?韋爾奇說：“你簡直無法想象讓人們變得簡單是一件多麼困難的事，他們恐懼簡單，唯恐一旦自己變得簡單就會被人說成是大腦簡單。而現實生活中，事實正相反，那些思路清楚，做事高效的人們正是最懂得簡單的人。”同理，我們在做事情的時候也應當注意從簡單的地方入手，利用簡單的手段解決複雜的問題。
航海家哥倫布發現美洲後回到西班牙，女王為他擺宴慶功。
酒席上，許多王公大臣、名流紳士都瞧不起這個沒有爵位的人，紛紛出言相諷。
“沒什麼了不起，我出去航海，一樣會發現新大陸。”
“隻要朝一個方向航行，就會有重大發現!”
“駕駛帆船，太容易了!女王不應給他這樣高的獎賞。”
這時，哥倫布從桌上拿起一個雞蛋，笑著問大家：“各位尊貴的先生，哪位能把這個雞蛋立起來?”
於是一些自以為能力超群的人物紛紛開始立那個雞蛋，但左立右立，站著立坐著立，想盡了辦法，也立不住橢圓形的雞蛋。