製定培訓的內容要根據企業現今或以後發展的需求，根據職位分析裏所建立的勝任模型，主要內容是那些表現好的員工比表現一般的員工所突出的特點。當然，因為職位、行業、文化等的不同環境，所以勝任力的參照模板也是不同的。對於那些在企業中職位高低不同的員工，也應該根據實際情況對於不同的培訓內容進行不同的側重。其中對技巧培訓的重要內容應當是表現優異者的有關技能特點。因為每個職位對於員工的要求都是不一樣的，因此不同職位的表現優異者的關鍵技能特征也是不一樣的，所以在進行內容培訓時要更加具有針對性，更加適合於職位的要求，這樣培訓也會更加具有意義。與此同時勝任力對於人的人格特點、工作原理與價值取向等等一些內在的含義也有一定的要求，並不能隻注重於職位的表麵要求。所以該項培訓需要讓員工處於員工和組織相適應的結構中，並對職工的一些內在特征進行改變，這是一項必不可少的工作。這樣做可以規避職工培訓後進行跳槽的風險，從另一個方麵來講，提升了團體培訓的效果。由此可知，基於勝任力的培訓模式和簡單的崗位知識的相關培訓在原理和方式上都存在許多不同，關於知識的培訓也不隻是相關專業知識的培訓，還要培養員工對於知識的結構和順序的把握，更進一步增強培訓的效果，這樣做可以從整體上提高員工的勝任力，也能夠增加團體的核心能力。最終獲得一舉多得的結果。
五、績效管理
在勝任力績效上的標準包括以下兩個部分的內容，第一指的是在所在崗位上的工作成效。由於在這種基礎下，不斷可以輕易地找到該職位體現的關鍵特點，比較全麵的反映職工的綜合工作表現。第二點是能夠與集體的發展具有相適應的技巧。關於勝任力的評判，可以從三個方麵來評判，即從綜合績效表現、駕校改進與能力提升。這三個方麵可以較為完整的反映出職工的潛能。分析該特征也能夠為績效管理開辟新的思路以及基礎技巧。但是，這種績效管理在設計其衡量標準時不但要設計出相應的績效目標，還應該設計出其發展目標。這種標準的設定應該要對職工的業績與貢獻、發展潛力、相應的價值觀以及對於團隊整體發展的重要意義。短期績效與長期績效的目的也應當做好平衡點。另外，這種特征的分析應該用於績效管理能夠更好地指引績效考核，團隊在做出評價時，應當從目的的完成、任務的提高以及勝任力的發展三個方麵來進行。此外，溝通對於績效管理來說也是一個非常重要的步驟，在這種基礎上實行的績效管理不僅能夠為績效溝通增加新的內涵，也可以為績效管理指出新的發展方向。
六、工資管理
職工工資安排的是否得當直接影響到公司可不可以留住相關人才，工資過高，增加企業的負擔，工資過低，容易造成人員的流失，因此安排合理的工資也是非常重要的。傳統的工資安排更加突出的是工人得到的成果以及以往的成果，但是不會去追究這些成果是怎麼樣獲得的，也不會考慮怎樣能夠獲得更好的結果，更不會考慮如何在以後增加成功的可能性，但是勝任力的工資可以填補這一方麵的不足之處。基於勝任力的工資是代表職工和高績效相關的能力所給與的工資。不但包含技巧工資，還含有能力工資。技巧報酬應該和工作的能力相聯係，能力的報酬應該與職工對該崗位的發展要求的綜合能力相聯係。
七、總結
勝任力是從相關的工作背景中體現出來的，在不一樣的環境、不同的職位中勝任力都是不一樣的。這就要求我們在建立一個基於勝任力的人力資源管理模式研究時必須要建立一個正確的模型，隻有有了這個正確的模型，才可以取得更好的研究成果，並且這個模型並不是一成不變的，還要依據現實情況不斷的進行改進與完善，隻有這樣才可以不斷的適應現實的變化，除此之外在實際中還要多多運用這個模型，這樣才可以取得好的效果。
參考文獻：
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