在家族企業社會化的進程中，最先遇到的就是家族企業在管理上的社會化。因為家族企業一旦規模擴大，實行多元化經營，必然使得家族企業內部的人才短缺與家族企業的運行要求相矛盾。這就會迫使家族企業將人才的目光轉向家族之外。目前，我國大多數上了一定規模的家族企業都聘任了外人擔任家族企業的重要管理者，如總經理、總會計師。家族企業的規模越大，家族企業所從事的行業技術構成越高，家族企業管理社會化的進程就會越快，因為在這樣的情況下，家族企業管理社會化的要求會越強烈。
應當說，超出家庭規模的家族企業在管理上都是具有一定程度的社會化的。我們這裏所說的管理的社會化，強調的是企業重要管理崗位以及重要的管理決策有家族之外的人參與，並且在決定的過程中具有很大的影響。
（2）家族企業所有權的社會化。家族企業所有權的社會化就是在某種程度上稀釋家族企業的股份，使家族企業的股份公眾化。所謂家族企業所有權的社會化指的是家族企業財產的所有者構成中，非家族成員占有相當的比重，最後沒有哪一個家族在企業中擁有“說了算”的權力。或者說家族利用財產權力支配企業的局麵已經十分不穩定。一般來說，盡管家族企業的財產所有權分散，但隻要仍然占據著絕對多數，家族企業就必然控製在家族手中，如果擁有相對多數的股權，企業由家族控製，但是控製權已經存在著不穩定的因素，如果相對多數已經是相當小，不穩定因素就會很大，家族企業的家族控製就不可能長期維持。最後使家族企業走向社會化。
家族企業所有權的社會化是家族企業社會化的一個重要內容，也是家族企業社會化改革的主要措施。事實證明，所有權社會化是家族企業的一種製度變革，一旦完成，必然決定家族企業管理的社會化。而管理上的社會化，可以由家族企業的掌門人個人的意誌決定，但是這樣的社會化是相當不穩定的。而所有權的社會化一旦完成，就具有相當的穩定性和永久性，所以家族企業在進行所有權的社會化時要比管理權的社會化慎重。另外，家族企業的所有權社會化與家族（家庭）的繁衍、裂解是關聯著的，而家族（家庭）的裂解是一個社會再生產的過程，需要一定的時間進程，比起管理權的社會化進程自然要緩慢一些。最後，所有權社會化要靠管理權的社會化來推動。雖然，管理權的社會化要由所有權的社會化來保證，但是，管理權的社會化一般也會推動所有權的社會化。因為家族之外的管理者一般都有一部分股權報酬，管理者會因此而成為企業的所有者，進而推動家族企業所有權的社會化。
（3）家族企業管理與所有權的社會化。家族企業的社會化是家族企業改革的一項重要內容，也是完全進入規範化管理的重要因素。亨利·福特在他的自傳中這樣說：“家族企業的完全社會化，使得家族企業的股權高度地分散，企業處於某些投資機構的控製之下。企業已經為大家所熟悉，一切信息都在公開，投資者進入和退出企業也成為一件十分普通和正常的事情。一旦家族企業的管理與所有權完成社會化，家族企業就會最終走向完全社會化的階段。”所謂家族企業的完全社會化指的是家族企業完全脫離了家族色彩，家族在企業中不再具有優越的地位，家族成員成為企業中的一般成員。雖然人們在談及企業時仍然可能提及創業者家族，但是，至多也隻是作為一種回顧而已。
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓大力提倡家族企業社會化，他在回答《華爾街日報》的采訪時就這樣評價過：家族企業的完全社會化一般是在企業規模達到一個相當大的級別，企業的投資者人數也相當多，企業成為上市公司之後發生的。對於家族企業來說，企業股票掛牌上市是走向完全社會化的重要一步。
如果換一個角度看，家族企業的社會化還可能表現為這樣的演變階段：
家族企業社會化是一個逐步的過程，並非短期目標。IBM就是經曆了幾次大的轉型和變革才完成了家族企業社會化的。摩托羅拉公司同樣是經曆了數次的改變才完成。
家族企業最初的形態是一個家庭企業，然後逐步發展為一個關係緊密的家族企業，其後會進入血緣關係相對疏遠的家族企業，最後成為社會化的企業。按照國外一些學者的描述，家族企業一般表現為創業者控製的企業：血緣關係緊密的企業是兄弟姐妹共同持股的企業，而血緣關係相對疏遠的企業則是堂兄弟姐妹持股的企業。這個模型認為家族企業的社會化完全是家族自身的繁衍分化的結果。
托馬斯·湯姆·沃森認為，家族企業的社會化過程中，外部的力量肯定會發揮作用，最為常見的是在第三階段。在這一階段，管理者與外部的投資者都可能進入，由此加速家族企業的社會化進程。
對於浙商家族企業的社會化，就必須再創浙商新優勢，進行製度和管理創新，其前提是進行產業定位創新，而核心和關鍵是在加強和提高主業的基礎上發展相關多元化。對此，有遠見的浙商如華立集團董事局主席汪力成、寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔和廣廈集團董事局主席樓忠福等都是高度認同的。
再創浙商新優勢的製度創新，主要是有效控製下的社會化。社會化的產權製度創新，是在加強和提高主業的基礎上發展相關多元化的要求、條件和保證。加強和提高主業，需要有更多的資本，更高的適用技術，以及更高素質的勞動力等。在此基礎上發展相關多元化，也一樣需要更多的相關的社會資源。這就需要吸引社會資源，主要用股權吸引和融合社會的資金、技術、人才和管理等資源。這是社會化的產權製度創新，以形成和發展社會化的企業產權製度。
西子聯合控股有限公司董事長王水福說，我們在1996年時電梯就做到全國第6位，由於前5位都與外商合資，因此我們也被迫與美國奧的斯公司合資，成立西子奧的斯電梯有限公司，其股權結構是我們占70%，美方30%。2001年，我們把股權結構調整為20：80，美方獲得控股權，我方獲得最先進的技術和管理等。
讓渡控製權以獲得先進的技術和管理，用經濟學的眼光看是很危險的。因為先進技術和管理的運用，以及改進和收益是由控製權所掌握的，失去了控製權也就意味著可能失去對先進技術和管理的運用、改進和收益的掌握。控製權十分重要，社會化的製度創新不能失去控製，而必須在有效控製下進行。但是，有效控製不隻是掌握絕對控製權，不隻是股權的控製。西子聯合控股公司把其在西子奧的斯電梯有限公司中的股份由70%降低到20%，美方掌握股份絕對控製權的情況下，王水福仍然擔任西子奧的斯的董事長，總經理也由中方人士擔任，這也就說明在西子奧的斯公司的治理結構中，中方仍然掌握經營活動的實際控製權。西子奧的斯公司的社會化產權製度創新，是與美方股權控製和中方經營控製統一的有效控製緊密地聯係著的，有效控製既是前提又是結果，既是條件又是目的。西子聯合控股公司之所以會讓渡股份控製權而獲得先進的技術和管理等，進行社會化的產權製度創新，就是因為它能夠保持和實現經營控製。
家族企業管理社會化並不是一個空洞的理念，它必須依據不同的家族企業形成不同的管理模式，從而針對性地實行管理社會化。當然，很多家族企業的領導人在麵對家族企業管理社會化的過程中，容易掉進家族企業管理社會化的陷阱，從而影響家族企業的永續發展。
二、從“中國製造”到“中國創造”
浙江幾乎沒有實力雄厚的大型國企，擁有的科技型中小企業數量卻位居全國第一；浙江缺少大學名校，專利的申請和授權量卻雄居全國第二；浙江這個地方，國家的投入最少，申請到的國家中小企業創新基金卻名列全國第一……這樣的數字讓許多省份汗顏，也讓許多大型企業覺得不可思議。在他們看來，浙江的企業缺乏人才，缺少技術。然而一些國家高端科研機構和科研人才都無法攻克的科技難關，他們又是如何攻克的？是什麼奧秘讓浙江這塊一度科研力量薄弱的土地日漸肥沃？是什麼奧秘讓赤手空拳的浙商由最初的“中國製造”一步一步走向“中國創造”？
1.隻有中國創造才是領先之道
浙商的崛起、“浙江製造”的影響力已經遍及全球，義烏內貿局局長前不久在訪問泰國時，受到了泰國第一副總理的接見。和這一影響力同時存在的還有浙江企業正在努力走出低成本、低附加值的產業模式。而今，新的製造優勢已經出現在浙商們的構想中。確實，隨著技術能力的提高，由“中國製造”變成“中國創造”是一個必然的結果。由“中國製造”到“中國創造”的轉變，一直是中國製定的一個基本戰略。為什麼是中國的一個戰略呢？中國社科院經濟所研究員劇錦文認為主要有三個方麵原因：第一，由“中國製造”轉變成“中國創造”，中國將在國際經濟格局中獲得更大收益，這是根本的意義所在。第二，“中國製造”正麵臨非常大的資源壓力和環境壓力，煤炭資源、各種礦產資源壓力非常大，而且隨著生產規模的擴大，國家經濟規模的擴大，企業生產能力的提高，“中國製造”對環境的破壞可能日益增加，這對中國的經濟可能會構成很大的威脅。所以國家提出由“中國製造”向“中國創造”轉變，有自己的品牌，這是一個非常重要的現實考慮。第三，從“中國製造”到“中國創造”的過程，實際上是市場升級的一個重要過程。由以前沒有創新能力到現在有創新能力，對於企業來講，也由以前所謂的OEM（Original Equipment Manufacturer，原始設備製造商，指一個公司根據自己的規格設計和生產一個產品，然後將其出售給另一家公司來冠注商標和分銷）到了ODM（Original Design Manufacturer，原始設計製造商，是指一家公司根據另一家公司的規格來設計和生產一個產品），成為一個獨立的產品提供商，這種轉變是目前中國企業特別是民營企業麵臨的一個現實問題。而“中國製造”與“中國創造”，在重慶力帆集團董事長、十屆政協委員尹明善的頭腦中，則有著不同於其他人的定義。所謂“中國製造”是地域概念，隻要在中國領土之內製造出來的產品都是“中國製造”，無論它的品牌、技術、利潤歸屬於誰；而“中國創造”是所有權概念，是指中國控股的資本，他們擁有了技術、品牌、利潤，無論它是在國內生產，或者是在國外生產。為此，隻有“中國創造”才是領先之道。
毋庸置疑，“中國創造”是中國企業發展壯大的一個重要因素，確實，與傳統的“中國製造”相比，“中國創造”具有低成本和高附加值的共同特性。如何實現這一轉變呢，業內專家強調，在國外反向收購是一條捷徑。通過反向收購，可以直接掌握國外產品的核心技術，而不僅僅是以往他們轉移出來的非核心技術，同時，還能獲得國外產品的品牌、分銷體係和國際化人才，最終使產品可以按國際品牌的價格出售。因此，浙江製造業的升級可以通過這一途徑實現。
事實上，一些經營了很多年，並有了一定市場份額的浙江企業，同樣還在年複一年地重複著簡單勞作，隻不過從以前的自產、自賣轉向了貼牌生產。如果從長遠分析，企業不思進取，缺乏創新意識。那麼，浙江的貼牌生產還能持續多久呢？在這些企業一味地追求成為別人的組裝車間後，浙江還能有多大的擴展空間？核心競爭力還能保持多久？要知道目前浙江生產的許多產品其模仿性和複製性非常強，在這種情況下，這些企業該怎麼辦？對此情況，徐冠巨在浙商論壇上強調：“隻有創新，隻有進行了思想上的創新，管理上的創新，技術上的創新後才有可能持續保持自己的競爭力。並且創新在各行各業都是一個非常值得企業經常提醒自己的一個話題，尤其是對一些高新技術企業，更應該把創新作為最重要的戰略步驟。縱觀美國製造業幾十年來在經營策略上的變化，我們可以看到中國企業發展的方向。在美國20世紀60年代規模效益第一；20世紀70年代價格第一；20世紀80年代質量第一；20世紀90年代市場響應速度第一；而21世紀則是技術創新第一。一個企業的發展史實際上就是一個由無數個大大小小、連綿不斷的創新構成的，任何時候隻要企業不斷堅持創新，那麼它就一定會在市場競爭中保持旺盛的生命力，反之就會陷入徘徊不前，有被對手反超並擠出市場的可能。”
“中國創造”的浙江道路，將使浙江企業從單純的成本領先轉入建立在製造優勢之上的國際競爭優勢。山西財經大學的孔祥毅在比較晉商與浙商之後認為，浙商開放的視野、善於學習的特性是當代浙商成為國內外最具競爭力商派的重要成因。亞太總裁協會中國分會會長鄭雄偉對“浙江製造”的升級進一步提出了補充意見，他認為浙商尋求跨越之時，應當進一步增強資本運作的意識。
2.從“中國製造”到“中國創造”
隨著中國的對外開放，“中國製造”已經成為中國企業急需突破的問題。毋庸置疑，中國已經成為世界企業在中國的製造工廠，而地處沿海的浙江，浙商憑借生產的小商品已經走出國門。浙江縣域經濟高度發達，每年都會向外輸出大量的紡織品、小家電和其他小商品。但是低廉的勞動力價格是浙商唯一的底牌，出口一件小家電賺不到10美元，而國外的企業光是專利使用費，一年就能坐收幾百萬甚至上千萬美元。認識到浙江企業的短處和不足，眾多的浙江企業開始通過自主創新，正在開始解決“中國創造”這個難題。
比如：
浙江溫州的五洲閥門有限公司生產出國內口徑最大、壓力最高、技術難度最高的超大型長輸管線球閥。每一台通徑1.4米，能夠承受10兆帕壓力的這種閥門抵得上兩台奔馳轎車的價格，已經在伊朗天然氣管線上使用。公司總工程師鄭祖輝介紹說，公司生產的另兩項產品——煤化工專用的氣化爐鎖鬥閥和主控氧化鋁生產的高耐磨礦砂料漿閥已經成功替代了進口，“我們擋住了美國產品和德國產品，現在國內市場份額非常可觀”。
通過自主創新來達到“中國創造”，這是浙江民營企業必須解決的問題，這樣才有利浙江民營企業的做強做大。我們來看看下麵這個真實的案例：
浙江新昌的商人林樟榮2003年從船舶行業的朋友那裏聽到了一個陌生的名字——船舶自動識別係統（AIS），林樟榮對此十分看好，“我當時是個外行，但是我知道這種產品是國際協會和國家部門要求強製安裝的，而且中國現有的50萬艘船舶基本都要安裝，因此我確信這種產品肯定有市場。”因為根據國際海事組織、國際航標協會和中國交通部海事局的規定，國內船隻在2007年7月1日前要普遍配備AIS係統。林樟榮的廣洋電子科技公司投入了逾千萬元的研發費用，在兩年時間生產出了我國首台具有自主知識產權的AIS係統。
要突破“中國製造”到“中國創造”這個“瓶頸”，徐冠巨在接受媒體采訪時強調：“新產品的巨大市場顯然是企業自主創新的原動力，隻有通過自主創新，浙江企業才能夠完成從‘中國製造’到‘中國創造’的飛躍。”徐冠巨進一步指出，浙江是市場化改革啟動最早的省份，民營企業占到了企業總數的90%以上。民企產權明晰，什麼能夠幫助企業開拓市場、增加利潤，它們就追捧什麼。正因為此，創新成為了民企尋求發展和進步，擺脫受製於人局麵的內在動力。為此，自主創新是浙江企業必須解決的問題。徐冠巨指出，企業產能擴大也推動了自主創新的步伐。比如：在浙江省新昌縣，亞洲最大的鋁輪生產基地萬豐奧特控股集團在廠房裏使用了自行研製的鋁輪低壓鑄造機。該公司總裁助理倪偉勇介紹說，以前國內生產鋁輪隻能采取衝壓、旋壓的手段，而從美國引進的鑄造設備也隻能生產直徑24英寸以下的鋁輪，公司自行研製的鑄造機，不但價格是引進設備的1/3，而且還可以生產直徑28英寸的鋁輪。“這套設備不但填補了國內空白，更使企業站在了國內行業的製高點上。”
3.“浙江製造”讓浙商走向價值鏈高端
對於“中國創造”，西安開米股份有限公司董事長、十屆人大代表於文指出：“國家應該鼎力支持，要支持那些具有自主知識產權的企業，隻有這樣，民族企業才能不斷壯大。如果不重視不關注這類企業的成長，將來我們都要變成中國製造，淪為洋品牌的殖民地。OEM方式隻能賺很少很少的錢，這條路我認為在中國是行不通的，應該支持“中國創造”的企業，然後走向國際。”然而，浙江企業喜歡生產低端的產品，浙江人卻寧肯用錢去投資房地產，也不願意搞研發，這是浙江企業一個急需解決的大問題。當然，盡管浙江許多中、小型企業在低端市場上都有優秀的表現，在中國甚至世界的低端產品中都占有市場的主導權。但是在主導了低端市場的同時，如果浙江企業要想打造眾多知名的國際品牌，擺在浙江企業麵前的不僅僅是一個非常嚴峻的課題，還必須向價值鏈中的高端發展和成長。
比如，以鎖為例。
浙江企業生產的大都是低端、便宜鎖，對於安全至上的企業來說，生產高端的鎖就有更多的空間，因為高端鎖在價值鏈的高端則意味著安全係統的保障。所以，一個企業生產的鎖，可以是低成本的家用鎖，也可以是國際市場中價值幾百萬美元的安全係統。
事實證明，浙江企業要走向價值鏈的高端，必須在產品範圍上有更大膽的開拓，從低端嚐試走向高端。畢竟，高端產品盡管研發成本很高，但是邊際利潤也非常高。由於浙江境內的生產成本和商務成本在巨幅上升。麵對這種情況，必須使浙江進行貼牌生產和低端產品生產的企業走出浙江，將浙江企業的生產車間轉移到生產成本更加低廉的地方去。在轉移低端產品的生產基地的同時，浙江必須把更多的高增值產品引入浙江，實現浙江企業在價值鏈中向高端轉移的目標。那麼怎樣才能快速實現在價值鏈中的高端發展和壯大呢？一般地，實現在價值鏈中的高端發展和快速崛起主要就是通過“購買高端”技術、品牌，購買世界性的主流分銷渠道。
當然，浙江企業要走向世界，一個必須解決的問題就是走向價值鏈的高端，研發一個立足於高科技水平上的產品，盡管需要特別的設計和大量的投資，需要研發的過程，但是走向價值鏈的高端必須自主創新，然而浙江人卻寧肯用錢去投資房地產，也不願意搞研發。確實，作為一個企業家，首先要明確是為了經營企業，還是僅僅為了賺錢。為此，徐冠巨建議，浙江開辦更多的開放式和股份製的公司，這將有利於督促浙江人將資金用在更明智的地方，這才是一個比較良性的發展方向。對於浙江企業家來說，應該把眼光看得更遠些，而不僅僅是為了眼前的利益而將資金盲目地投向房地產，而錯過了將自己融入國際化高端價值鏈中的時機，應該利用手中的資金，在價值鏈中從低端走向高端。